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    　　專訪人力咨詢專家，最佳實踐出版公司的董事長 ------ 路易斯?卡特

    　　美國紐約特約專稿　　作者：王菁渤

    　　中國經(jīng)濟近幾年快速增長，產(chǎn)生了許多私營新秀，有一些還在國際競爭中占有一席之地。但隨著時間的推移，這些有希望成為國際大型企業(yè)的公司卻在曇花一現(xiàn)后，逐漸銷聲匿跡，筆者就此采訪了美國著名的人力資源專家，最佳實踐出版公司（Best Practice Institute）的總裁 路易斯卡特（Louis Carter）先生。

    　　路易斯?卡特，是一位天才經(jīng)營管理者。他從13歲開始做生意。18歲就在華爾街闖蕩。他曾經(jīng)就讀于哈佛大學和布朗大學學習經(jīng)濟學和組織發(fā)展政府學。同時他還獲得了哥倫比亞大學的社會組織心理學碩士學位。然而博學多才的路易斯，在目睹了華爾街的冷酷和無情之后，認定人與人的關系不應是這樣，于是毅然離開了令人羨慕的華爾街，創(chuàng)辦了以溝通組織內(nèi)部的人際關系為主要咨詢方向的最佳實踐出版公司，短短幾年內(nèi)，最佳實踐出版公司已經(jīng)和多家跨國公司，像強生（Johnson & Johnson），百思買(Bestbuy)，輝瑞制藥(Pfizer) ，美國銀行（Bank of America）等建立了長期的合作關系，在美國業(yè)界享有一定的聲譽，因為路易斯堅信：人與人的關系才是根本。

    　　隨著中美兩國貿(mào)易的頻繁往來，許多跨國公司把目光轉向亞洲，轉向中國。路易斯在多次參與并協(xié)助決策跨國公司在中國的業(yè)務開展戰(zhàn)略之后，又受到清華大學工商管理學院的邀請，擔任講師，因此路易斯對中國企業(yè)走向世界的進程，有自己獨到的見解。

    　　王菁渤：能談談您在清華大學的經(jīng)歷么？中國的MBA學生和美國的MBA學生，您認為有什么不同么？

    　　路易斯：在清華，給我留下了很深的印象。中國的MBA學生非常優(yōu)秀，他們大多具有很強的實踐能力，并且已經(jīng)擁有了相當寶貴的工作經(jīng)驗。我印象最深的就是，當我在清華大學和同學們討論我的新書“變革冠軍”時，許多同學都非?？释肋@些變革對于他們所工作的環(huán)境能有什么樣的變化。正如此前我們閑談時 ，你問到的一樣，那些處于主動或被動的與世界接軌而不斷變革的公司也正在成為中國許多職業(yè)人員的興趣所在，他們很愿意參與其中，以改變目前的組織結構，因此我想，我看到了中國企業(yè)進行變革的一個有利條件，就是員工對于變革的積極的態(tài)度。我為此感到高興，因為變而出新，擁有好奇心和改變現(xiàn)狀的態(tài)度，就是擁有創(chuàng)業(yè)的最重要的因素，也就能推出新的想法和新的設計。這使我想起了六七十年代的美國，當時美國的企業(yè)正處在一個轉型期，轉型的誘因在于如何區(qū)別對待社會學區(qū)域，地理學區(qū)域，以及人口學區(qū)域，而同時還要與地域相結合，從而達到以革命性的進程帶動商家所提供服務或產(chǎn)品的地區(qū)的顧客的大量需求。 而經(jīng)過了幾十年的探索和轉變，我想這個觀念在美國已經(jīng)十分成熟。目前中國正在面臨這樣一個轉變，轉變成具有社會創(chuàng)造力，具有資本主義概念的新型企業(yè)結構。而中國的企業(yè)在這個轉變的過程中，也將為和新的經(jīng)濟模式和世界經(jīng)濟模式接軌奠定基礎。

    　　王菁渤：在您的著作以及在您的最佳實踐出版公司中，您一直在強調并實踐著這樣一個概念：以病人和家庭為中心。這是一個什么概念呢？這和企業(yè)有什么聯(lián)系呢？　

    　　路易斯：我想這個概念和中國當前正在嘗試的以顧客和員工為中心，而不是以企業(yè)為重心，由國家來控制的概念基本相同。我在中國有一個明顯的感覺，覺得人們更愿意關注個人而不再是企業(yè)。以病人為中心的概念是我在觀察社會，觀察醫(yī)生和病人的關系時所產(chǎn)生的想法。一般來講，醫(yī)生總是給予病人指導，告訴他們什么該做什么不該做。而我認為，這個過程應該更人性化，醫(yī)生和病人應該多溝通，共同商議一個最好的解決方案。這樣病人和醫(yī)生的關系才是平衡的。我把這個觀察來的結果用來檢測企業(yè)，并且把剛剛提到的方法運用到企業(yè)當中。也就是雇主要和員工溝通，來發(fā)現(xiàn)員工的需求，而雇主也把自己的需求闡明，雙方的關系達到平衡，雙方也會共同努力來達到雙贏的局面。這種方式下，無論病人還是醫(yī)生，無論雇主還是員工，都會降低他們的壓力，同時最大程度地激發(fā)雙方的創(chuàng)造性和滿足感。我想這是企業(yè)人事管理的第一步。

    　　王菁渤：在你的書中，你提到，變革的重要性和必要性。同時，你提到了三種變革方式：轉變（Change），轉型（Transformation），和變革（Revolution）等許多和變化有關的名詞。在你看來，他們的區(qū)別在那里，而對于企業(yè)而言，你認為什么樣的變化對企業(yè)最有利呢？

    　　路易斯：這是一個很好的問題。這三種變化的方式在企業(yè)管理中都是相當重要的。變革（revolution）指的是一個系統(tǒng)被全盤代替，舊的完全摒棄，重建新的系統(tǒng)，就好比是一座房子，你不喜歡而推倒了重建。轉型（transformation）指的是變一種形態(tài)，以前窗子是圓的，現(xiàn)在把它改成方的，或變成一個門。你所改變的只是房子的外觀或用途。而轉變（change）只是裝修而已。但很難說，持續(xù)不斷的轉變不會讓這個房子面目全非，也就是說，小的轉變最終的結果有可能是轉型，更或者是變革。但人們對不同的變化的懼怕程度是不同的。我的導師，MIT斯隆商學院的Richard Beckhard， 他在幾年前剛剛過世。他生前常說的是：“不滿” 乘以 “第一步”乘以 “洞察力”要大于 “反抗力”。我非常喜歡這個不等式。 變革中，不滿是肯定存在的，如果你忽略不滿，那么不等式的右邊的反抗力必然會增大。因此 在變革過程中，說出人們的不滿是非常必要的。那么這三種變化中，變革，是一種激烈的轉變，而我并不贊同這樣的變化，我認為一切都應該是平衡的，變化也是一樣，平衡的變化才不會給企業(yè)帶來損失。

    　　王菁渤：正如你說，平衡的變化才不會給企業(yè)帶來損失。而小的轉變最終的結果有可能是轉型，更或者是變革。企業(yè)總是在一種變化之中，會不會使得員工失去安全感，從而增加企業(yè)的不穩(wěn)定性呢？

    　　路易斯：這又是一個很好的問題。這就需要我經(jīng)常說到的“領導者能力”（Leadership），而領導者主要要完成的任務就是建立彼此間的信任。而有序地進行企業(yè)改變的關鍵也是建立信任度。建立信任就是要求管理者不但要“言必行，行必果”，而且還要從一而終，不能一天一個政策。管理者需要明確知道，他們所想要達到的預期目標是什么，當前的狀況是什么，期間有什么樣的影響因素，會導致變革的不平衡。從而不斷加強管理者對企業(yè)遠景以及近景的認識，才能夠更好地為客戶服務，才能使企業(yè)立于不敗之地。在此過程中，有一些人以自己對變革的理解影響其他人，并通過自己的行動引領其他人共同改變，這就是領導者能力。我認為，通過不斷的實踐和探索，任何人都可以成為領導者。

    　　王菁渤：那么，依你的看法，一個企業(yè)是應該著力推舉領導者，從而團結整個公司來完成改變，還是應該為公司的變革創(chuàng)造一種“領導力”的文化氛圍呢？

    　　路易斯：我認為應該兩種都有。管理和領導力在不同的時間重要性不同。在我看來，任何人都是領導者,沒有任何神秘的事情。你可以是“事必親為”的領導者，你也可以是“完全放權”的領導者，也可以是介于兩者之間，然后，領導者所需要決定的就是我們想要提倡，并發(fā)展哪種領導力的問題了。其實，如果細數(shù)美國的那些成功的企業(yè)，無一例外地都是在這樣做，像Bestbuy, Motorola, Pfizer等等，他們發(fā)展自己領導力氛圍的方式也許并不相同，但他們必然要經(jīng)歷我剛才所說的這個過程。這些成功的大企業(yè)，在建立企業(yè)領導力文化的同時，也向市場傳達了這樣一個信息：他們通過領導力來建立信任，他們通過行動來實踐他們所承諾給市場的形象，因此這種領導力的建立是內(nèi)外部同時進行的。

    　　王菁渤：說到轉變，其實中國正在進行著一個巨大的轉變，無論是經(jīng)濟上的，還是社會上的。 整個國家開放的程度也是史無前例的。因此，許多企業(yè)都被迫要適應這個轉變。那么您認為在這樣的大環(huán)境下，那些轉變是必須當務之急要進行的，才能使企業(yè)在這個競爭的環(huán)境中生存呢？ 不過，這里我想我們有兩種情況。一種是企業(yè)本身和國際沒有任何聯(lián)系，相對封閉，擁有一定的當?shù)厥袌?，并且沒有任何國際化的計劃，同時也不太可能成為國際同業(yè)者的收購目標。但由于國門打開，一些國際企業(yè)開始進入中國參與地區(qū)競爭，這些企業(yè)是否需要轉變，那么他們應該進行什么樣的轉變呢？第二種，我想應該是那些有計劃實現(xiàn)國際化的企業(yè)了，無論是向外擴張還是被國際企業(yè)收購，這些企業(yè)由該如何應對呢？

    　　路易斯：對于第一種，我想建立強大的領導力影響體系并提高員工的積極性，能夠穩(wěn)固企業(yè)并加強企業(yè)在整個市場中的競爭力。正如我剛才所說，這種領導力的建立是內(nèi)外部同時進行的，在穩(wěn)固企業(yè)的同時，也穩(wěn)固了市場。通過加強領導力影響體系來強大的企業(yè)更容易與國際市場結合，從而擁有更前的抗風險能力和更多的機遇。

    　　而第二種，那些準備走向國際化的企業(yè)。領導力的開發(fā)也是關鍵。當收購方評估多家公司已確定被收購對象時，領導力也是檢測的一個重要標準。一個有明確領導力體系的企業(yè)的未來發(fā)展和成敗更容易預測。因此建立領導力團隊是被國際大型公司收購的一個重要部分。

    　　王菁渤：您所提到的這些關于企業(yè)變革，以及領導力的認識和方法，我非常贊同。您認為這些理論，以及這些已經(jīng)在美國證實行之有效的方法，在中國適用么？

    　　路易斯：我想我在我的著作中所提到的增強領導能力，引領變革成功的無數(shù)案例和方案，雖然都是采自和針對美國的企業(yè)，但我認為這些都可以被中國的企業(yè)所采用和借鑒。當我在清華大學工商管理學院任教期間，我發(fā)現(xiàn)很多學生所提出的解決方案中使用的技巧，實際上和我們所提出的非常相似，只是名稱不同罷了。而在此基礎上，我向他們講述了美國的提高行為能力學習，增強經(jīng)驗學習，工作室學習及評估的方法。我認為在中國和世界接軌的同時，了解西方國家的企業(yè)模式和積極整合及加深企業(yè)結構是非常必要的。

    　　還有，我的咨詢公司的企業(yè)文化和其他的公司不同，我們會通過和客戶的交談來了解他們的意圖和目標，從而發(fā)現(xiàn)他們的不足。注意這里我有的是“發(fā)現(xiàn)”，而不象其他公司一樣去直接為客戶他們需要什么。然后進行 “藍圖進程控制”，我們將每個成員的近期和長遠目標繪入一個藍圖中，并將其標上日期；當這些目標得以實現(xiàn)的時候我們再來更新這個藍圖。之后，我們會組織工作組。工作組的成員都是各個公司的HR高層領導，大家集思廣益，共同出謀劃策來解決問題。

    　　王菁渤：那么在這個會議上是否會存在利益沖突？

    　　路易斯：這個問題提得非常好。利益沖突是難免會出現(xiàn)的。但是我們盡量使得會議的氣氛融洽，讓整個會議充斥在一種合作的氛圍中，這樣在某種范圍內(nèi)打破了利益沖突的界限。同時，BPI（最佳實踐出版公司）的企業(yè)文化就是暢所欲言，說出不滿，說出問題，進行解決。換句話說，如果與會的成員，不夠坦誠的話，我們也不會吸收他為會員。也就是說，成為會員的一個標準就是要分享感受，分享思路。

    　　事實上，我們的會員都是非常的合作并積極參與的。這正顯示出了他們作為領導者的領導風范，也是他們?nèi)脒x領導階層的原因所在。

    　　其實，我正在計劃在不久的將來在中國建立一個工作室，讓中國的企業(yè)高層和美國的企業(yè)高層就具體的工作問題互通有無。

    　　王菁渤：感謝您今天接受采訪，并祝愿您早日實現(xiàn)在中國建立工作組的愿望。

    　　路易斯：謝謝。 

     

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