有一個問題我被反復(fù)問了多次，這就是“我們國內(nèi)企業(yè)與跨國公司的差距究竟在什么地方？”

　　我在摩托羅拉工作過幾年，也為不少國內(nèi)企業(yè)做過咨詢，最近又花了很多時間對國內(nèi)的一些著名公司如海爾，聯(lián)想，格蘭仕做研究，我的結(jié)論是，國內(nèi)公司與跨國公司的真正差距內(nèi)在地表現(xiàn)為三個方面：一、老板與員工之間缺乏制度化的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)平臺；二、錯把暫時的優(yōu)勢當(dāng)成永恒的繁榮；三、過分信賴和追求短期的市場利潤或戰(zhàn)術(shù)利潤。

　　老板與員工之間缺乏制度化的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)平臺

　　如果把一個公司看做為一部機器，把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1 ～12月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)?？墒?，我們國內(nèi)企業(yè)從一月到十二月的業(yè)務(wù)是通過什么來安排的呢？我的感受是，有兩種情況：一種是“計劃一套，實施是一套”，所謂的計劃趕不上老板的變化；一種是粗粗安排計劃，打到哪兒算哪兒，哪里緊急就一哄而上，整個公司從一月到十二月，幾乎都在救火。

　　經(jīng)常有老板對我講，我不擔(dān)心沒錢，也不擔(dān)心沒人，更不擔(dān)心業(yè)務(wù)，我擔(dān)心的是企業(yè)的穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，只要我在沒問題，但我沒有三頭六臂呀，我顧不過來怎么辦？

　　這是國內(nèi)很多企業(yè)非常典型的困惑，怎么辦？我對這些老板講，人力不能及的地方，就是制度顯現(xiàn)力量之處，你可不可以放下“老板的架子”，耐心地將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程制度化，耐心地讓員工按制度要求而不是你的指令工作？為什么有些企業(yè)家能夠管理上萬人，而另一些企業(yè)家只能管理一百人？關(guān)鍵還在于企業(yè)家自己內(nèi)心相信什么。只相信自己的人自然信賴的是自己的權(quán)威和親信，認(rèn)為員工只有在監(jiān)督和壓力下才會努力工作，而相信別人的人就會相信公平的制度，也只有公平的制度才會創(chuàng)造員工對企業(yè)的忠誠。

　　事實上，根據(jù)我對500 強企業(yè)的研究和在摩托羅拉工作的體會，制度在企業(yè)運轉(zhuǎn)中顯現(xiàn)力量的地方，是最值得信賴的地方，也是力量最強大的地方。

　　麻省理工學(xué)院教授、學(xué)習(xí)型組織提出者彼德森(PeterSeng) 有過一句話我印象很深刻，他認(rèn)為許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有自己的遠(yuǎn)景，但是這些個人遠(yuǎn)景卻從來沒有轉(zhuǎn)化為大家共同的遠(yuǎn)景進(jìn)入組織的血液。而我覺得對于中國的大部分企業(yè)來說，企業(yè)家倒是會經(jīng)常為員工大講特講“公司的偉大遠(yuǎn)景”( 實際上更多是他自己設(shè)想的遠(yuǎn)景) ，但真正的問題是，這些企業(yè)家從來沒有致力于去建立一個從一月到十二月去實施這些遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，結(jié)果是企業(yè)的經(jīng)營成了一場大家跟著他跑的馬拉松。

　　我曾經(jīng)詳細(xì)地分析過GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) ，我認(rèn)為中國企業(yè)家去學(xué)韋爾奇的“思維”是一種錯位，在我看來，如果不懂得GE( 通用電氣) 的偉大在于其獨特的制度和管理系統(tǒng)，比如GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，那就不太可能真正懂得韋爾奇思想。道理很簡單，GE這樣的企業(yè)是在用制度傳遞管理思想，而我們不少企業(yè)是在用個人權(quán)威傳遞管理思維。

　　事實上，GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)對于GE成功的意義，在代表優(yōu)秀企業(yè)的500 強陣營中可以視為“成功必備的常識”。埃默森電器公司(E?mersonElectricCo.)也是500 強中的優(yōu)秀公司，埃默森的優(yōu)異業(yè)績同樣信賴于它的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。這一系統(tǒng)與GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)都有很多相似之處，比如一年三次的“總裁(CEO) 績效檢 查議程”，就類似于GE每季最后一個月的CEO 會議質(zhì)詢系統(tǒng)，比如第四季度召開的最后一個季中會議叫做“財務(wù)評估”，中心議題是戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，這一議題與GE的“戰(zhàn)略規(guī)劃與運營計劃”的主題幾乎完全相同。

　　我的結(jié)論是，也許我們不能去照搬500 強的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，但如果我們不去建立自己的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)平臺，以為可以超越500 強一兩百年發(fā)展的一些基本制度，那么結(jié)果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。

　　錯把暫時的優(yōu)勢當(dāng)成永恒的繁榮
　　
　　目前中國大部分企業(yè)的成功大都是企業(yè)家精神的成功，特別是在改革時期的前十年，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但這一切并不是戰(zhàn)略的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新或者聰明才智的勝利。明確這一點對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因為這可以幫助完成了第一次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家懂得，他過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的第二次創(chuàng)業(yè)并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與企業(yè)的“職業(yè)化經(jīng)營”，也就是所謂企業(yè)家功能與職業(yè)經(jīng)理人的功能可能并不在一個層面上，前者是對機會與變化的把握，而后者是集約化的精耕細(xì)作。它們之間的結(jié)合并不是天然的，實際上往往是沖突與交融并存。

　　所以，像柳傳志當(dāng)年不做漢卡做“科工貿(mào)”，像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，現(xiàn)在看來無疑都是聯(lián)想或海爾能走到今天關(guān)鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對聯(lián)想或海爾的持續(xù)發(fā)展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義。如果我們把核心競爭力定義為根植于企業(yè)內(nèi)部組織運營中的知識、技能與經(jīng)驗的結(jié)合體，那么像目前聯(lián)想或海爾的規(guī)模優(yōu)勢，品牌優(yōu)勢，在市場中的領(lǐng)導(dǎo)者地位，經(jīng)銷渠道的管理甚至技術(shù)專利都不是它們的核心競爭力，都不足以支撐海爾或聯(lián)想的長期繁榮。

　　不懂得企業(yè)暫時的比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢( 核心競爭力) 的區(qū)別，就像一個服興奮劑的冠軍要持續(xù)他的領(lǐng)先優(yōu)勢，就會以身體為代價。更可怕的是現(xiàn)在不少企業(yè)可能并不真正懂得興奮劑的害處，反而將興奮劑當(dāng)成競爭的利器，當(dāng)成企業(yè)的“核心競爭力”。為什么會這樣？根本原因在于一個非常重要而又被忽視了的問題，這就是我們目前大部分企業(yè)的增長或發(fā)展，是更多的靠外在力量，而不是靠組織性的精耕細(xì)作完成的，無論是像張瑞敏這樣的企業(yè)家創(chuàng)新，還是像上市公司或政府專營公司對某些特殊資源的壟斷，還是像格蘭仕靠質(zhì)量，價格或規(guī)模獲得的比較優(yōu)勢，都不是編織在組織中的一系列知識、技能或經(jīng)驗的結(jié)合體，都與員工，團隊對某種“核心能力”的使用無關(guān)。

　　相反，我們?nèi)绻タ创蠖鄶?shù)500 強公司的成長過程，會發(fā)現(xiàn)他們通過企業(yè)家的某種創(chuàng)造才能獲得成功后( 這一點與中國企業(yè)家是一樣的，中國企業(yè)家在這一點甚至有更多的創(chuàng)新) ，通常會采取三個步驟來獲得持續(xù)的能力：

　　第一點是為企業(yè)樹立一個長期的企業(yè)目標(biāo)，為員工樹立一個人性化的核心價值觀。比如福特公司在1920年為自己樹立的長期目標(biāo)是“在美國普及汽車”，而為員工樹立的核心價值觀是“建造汽車的目的是使每個家庭分享上帝賜予我們的快樂時光”，SONY公司在上世紀(jì)五十年代樹立的長期目標(biāo)是成為世界著名企業(yè)，以改變?nèi)澜鐚θ毡井a(chǎn)品的不良印象，而為員工樹立的核心價值觀是“1.提升日本的文化與國家地位；2.勇為先鋒，不甘人后，挑戰(zhàn)極限；3.鼓勵個人才干和創(chuàng)造?！?

　　在這一點上，我們不少國內(nèi)企業(yè)要么是將老板思想“神化”，要么往往是做一些形式多于內(nèi)容的東西。而這兩種做法都完全背離了企業(yè)目標(biāo)與核心價值觀提出的初衷，為什么公司遠(yuǎn)景與核心價值觀會構(gòu)成企業(yè)持續(xù)的重要源泉？我們可以去看一下花旗銀行在1915年為自己樹立的遠(yuǎn)景：“成為并永遠(yuǎn)是世界最強大，服務(wù)最好，地域最廣的金融機構(gòu)”，對比一下花旗銀行目前的行業(yè)地位和運行機制，你會懂得偉大的偵探福爾摩斯那句話的道理：這個世界上最偉大的事情不是我們站在那里，而是我們要朝哪個方向走。而我們之所以需要核心價值觀作為員工長期激勵的動力，原因在于只有價值觀才能提供超越時空的力量。在這一點上我們可以去品味摩托羅位的核心價值觀：保持高尚的操守，對人永遠(yuǎn)的尊重。

　　第二點，建立與比較競爭優(yōu)勢匹配的核心競爭力，在核心競爭力的基礎(chǔ)上建立企業(yè)擴張模式，而不是盲目擴張。比如SONY公司的核心競爭能力是精密技術(shù)的小型化能力，SONY的業(yè)務(wù)擴張基本是圍繞這一核心競爭能力建立起來的，比如麥當(dāng)勞的核心競爭力能力是標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營管理能力與在不同分店的食品遞送能力，麥當(dāng)勞在全球的擴張顯然都是信賴這一能力建立的。

　　而我們大部分企業(yè)的擴張，不是看自己有沒有這個能力，而是先看“錢”的小偷邏輯：小偷搶銀行只是看到銀行有錢，而根本不管是否有這個能力。所以我很懷疑聯(lián)想做房地產(chǎn)的擴張戰(zhàn)略是不是建立在自己的核心能力基礎(chǔ)上，也很懷疑目前國內(nèi)許多熱衷多元化的企業(yè)的出發(fā)點是“錢”還是能力。

　　第三點，建立基于今天、明天和后天的三層業(yè)務(wù)鏈。企業(yè)持續(xù)增長是一系列對業(yè)務(wù)精心安排的制度結(jié)果。跨國公司之所以能夠持續(xù)地增長，很大程度上在于他們能夠同時考慮企業(yè)今天、明天和后天三個業(yè)務(wù)層面的發(fā)展機遇，即在第一層面發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù)( 今天的業(yè)務(wù)) ；在第二層面建立新業(yè)務(wù)( 明天的業(yè)務(wù))；在第三層面選擇企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的新生業(yè)務(wù)( 后天的業(yè)務(wù)) 。

　　比如在1997年、1998年我供職于摩托羅拉尋呼機部的時候，摩托羅拉尋呼機在中國還是個非常優(yōu)勢的產(chǎn)品，占到了70% 、80% 的市場份額。但在當(dāng)時我們就在為一個問題做準(zhǔn)備，這就是尋呼機衰亡之后，摩托羅拉怎么辦？事實上，當(dāng)尋呼機在中國賣的非?；鸬臅r候，摩托羅拉就已經(jīng)做出了2 、3 年之后退出這個市場的決定，就已經(jīng)開始在無線通訊終端，而不是基于手機或呼機，開辟它的增長業(yè)務(wù)。相比起來，我們國內(nèi)的一部分企業(yè)恐怕是非要到山窮水盡的地步，才會去 想怎么辦。

　　過分信賴和追求短期的市場利潤或戰(zhàn)術(shù)利潤

　　企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。但是從戰(zhàn)略的角度看，你今天掙多少錢在戰(zhàn)略上并不是企業(yè)經(jīng)營的全部，因為你掙的錢只有在你未來的目標(biāo)背景下才有意義，就企業(yè)持續(xù)而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)最根本的問題在于回答是你今天、明天、后天的錢從哪里來？不是說今天猛掙了幾十個億，明后天就完蛋了。而這恰好就是一批中國企業(yè)的寫照，比如三株、秦池、愛多等等，對于這批企業(yè)來說，他們成功的原因正好就是他們失敗的原因：過分信賴和追求短期的市場利潤或戰(zhàn)術(shù)利潤。

　　我很奇怪地發(fā)現(xiàn)，幾乎國內(nèi)所有的好企業(yè)都有一個共同的特點，就是把主要的精力放到做外部市場上。做外部市場是好事，但如果沒有內(nèi)部支撐卻是靠不住的。市場是理性和非理性兩個因素的混和體，中國市場非理性的成分多一些，這就使一些中國企業(yè)熱衷于炒概念。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。不錯，單純從市場來看這是一個很好的增長點，短期可以成功。但問題在于，如果過于依賴甚至沉迷于這個層面，那就很危險了。
　
　　中國企業(yè)對廣告和促銷的熱衷幾乎都已經(jīng)做到極致。無論是央視標(biāo)王的闊綽出手，還是城市鄉(xiāng)村街頭標(biāo)語，都讓我們看到中國企業(yè)在廣告上的良苦用心。這種用心的背后是對市場短期繁榮的追求，這說明我們國內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)正在過多地依賴于市場炒作，這種依賴性太高的結(jié)果，不僅會掩蓋內(nèi)部矛盾，使得企業(yè)在外部環(huán)境變化時會措手不及，同時也是在誤導(dǎo)市場，因為這種不理性的趨勢會引發(fā)一系列的惡性競爭，影響消費者對企業(yè)的信任。

　　持續(xù)是什么？在我看來，持續(xù)是一種平衡，是企業(yè)內(nèi)部運營系統(tǒng)能力與市場運作系統(tǒng)能力之間的平衡。我在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院與Schon 教授對跨國公司的研究中，有一個很強烈的感受，這就是那些排在500 強的大公司都很會克制自己不去過分炒作市場，因為炒作會使企業(yè)的資金鏈條變得脆弱，一旦外部變化哪個環(huán)節(jié)出了問題，就會影響整體。

　　持續(xù)發(fā)展的本質(zhì)是經(jīng)營者對發(fā)展的認(rèn)識，這也是我質(zhì)疑一些知名的企業(yè)和企業(yè)家的出發(fā)點。我很佩服那些功成名就的企業(yè)家，他們當(dāng)初在那么艱難的市場環(huán)境下沖出來，多數(shù)都是半路出家，都沒有經(jīng)過商業(yè)訓(xùn)練，能把企業(yè)做到今天這個程度，個個都是聰明人，個個用盡了混身的解數(shù)。但在他們的偉大壯舉后，我卻能感受到這批英雄內(nèi)心深處的悲涼。為什么？因為他們正在面臨過時，他們的身體和才智一天天的衰竭使他們無法承擔(dān)開始新時代的使命。其中有明智的，通過平穩(wěn)的過渡全身而退，把位子讓給年輕的一代，而大多數(shù)則因為沒有好的退出機制卻又不甘放棄半生的心血而進(jìn)退兩難。

　　最可悲的是那些無法放下成就包袱的企業(yè)家，他們總認(rèn)為自己的創(chuàng)造力是無窮的，生命可以長青，不肯認(rèn)輸。他們不明白，過去100 次成功的經(jīng)驗，并不能證明你101 次再用時還會成功，他們更沒有清楚地認(rèn)識到，自己是在做一個有著良好運行機制和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的企業(yè)，而不是在將企業(yè)作為顯示自己成就的英雄。這種時候，悲涼的可能就不僅僅是企業(yè)家自己，我們可能更會為這種企業(yè)家所經(jīng)營的企業(yè)捏把汗。

　　差距本身并不可怕，可怕的是坐井觀天的自以為是。差距本身并非不可逾越，前提是我們首先要逾越我們自己。千里之行始于足下。請記住，所謂管理的無非就是讓企業(yè)有一個好“身體”，只有企業(yè)有一個好的“身體”，賺到的錢才有意義。

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