簡短的開幕式后，第一個出場演講的是中國軟件業(yè)執(zhí)牛耳者王文京，絲毫不露成功人士的張揚與得意，溫文爾雅的儀態(tài)，平和淡定的神情，從容坦誠的表達，讓大家領(lǐng)略了真正的大師風(fēng)范，分享了用友成功的經(jīng)驗。

    　　王文京先是娓娓介紹了用友的企業(yè)文化成果――著名的“夢道力”三層境界（因網(wǎng)上流傳甚廣，此不再述――編者），以此為鋪墊引入論壇的主題，就用友的干部隊伍、人才體系建設(shè)展開了充分的論述。他說道――

    　　用友的干部是這樣煉成的

    　　怎么樣做一個合格的用友的干部？首先，我們在公司去年文化2.0的時候，確定了干部的行為方針，四個字：用心經(jīng)營。我們覺得要做合格的干部，最重要的是用心經(jīng)營，要自覺、積極地擔(dān)負受托責(zé)任，珍惜職位榮譽，履行崗位使命，用心經(jīng)營主管的事業(yè)和工作。我們有一個“3、2、1”領(lǐng)導(dǎo)方針的模型，就是抓業(yè)務(wù)、會管理、帶隊伍。我們當(dāng)主管的去做管理，這是很空泛的。但是做了干部不抓管理也是不行的，同時要帶隊伍。第二，怎么評價？第一是高績效；第二是能不能可持續(xù)，不能是今天高明天就下去了，要高績效還得可持續(xù)。第三，核心是用心經(jīng)營。我們發(fā)現(xiàn)很多事不難，只要用心了都能做好，作為干部都應(yīng)該是這樣。

    　　我們還有干部管理方針，就是公司在干部管理上的原則，兩句話，很簡單，就是“用對人”、“培養(yǎng)人”。這話真的很通俗，但是我們最后決定還是用這兩句話。我記得很多年前我就講過這樣的觀點，我特別欣賞的一位臺灣企業(yè)家的座右銘，后來也列為我們學(xué)習(xí)的座右銘，是“按常識辦事”。我覺得很多方面包括經(jīng)營管理都是最基本的最常識的東西可能是最重要的，如果做到一定能做好，但恰恰是常識的東西我們做不到。

    　　用友這么多年走下來，有一個切身的體會，我想各位總經(jīng)理會有同感，一個企業(yè)、一個分公司、一個部門，一把手選對了，可以說你的業(yè)務(wù)、你的機構(gòu)就成功了一半。特別是第一負責(zé)人，干部方針里面“用對人”這起碼是一半成功，選人、用人太重要了。這里面的標(biāo)準(zhǔn)大家都很熟悉，第一是品行，第二是績效，第三你的能力，包括你的專業(yè)能力、管理能力。

    　　干部方針的另外一方面是“培養(yǎng)人”。因為很多時候沒有那么多現(xiàn)成的條件讓你去選，你就得培養(yǎng)人?！芭囵B(yǎng)人”我們也有實踐與體會。

    　　首先還是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔。我們認為專業(yè)人員如果找到合適的引進是很好的，但是干部還是內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔。我們用過空降兵，我們也聘用過職業(yè)經(jīng)理人，不能說失敗，當(dāng)時在那個階段是很成功的，他很出色地完成了那個階段的使命。但是我們不能長期靠某個階段的空降兵的應(yīng)用，長期來看還是內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔。

    　　第二，以實踐培養(yǎng)為主，培訓(xùn)培養(yǎng)為輔。我們經(jīng)常一想到培養(yǎng)人就會聯(lián)系到培訓(xùn)，其實我覺得真正的是在戰(zhàn)場上訓(xùn)練，是在實踐中培養(yǎng)。其次是自學(xué)，一種學(xué)習(xí)能力強的人，其實對培訓(xùn)的依賴不是那么大。最后才是培訓(xùn)。

    　　基于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的人才體系

    　　關(guān)于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的問題，看起來好像跟我們今天討論的問題沒有什么關(guān)系，但我們的體會是關(guān)系特別大。因為我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這樣的情況，比如說某一個團隊，包括說某位高管，甚至是某位特別高的專業(yè)人員，原來做得特別出色，業(yè)績都很好，突然不能適應(yīng)現(xiàn)在、后面的發(fā)展了，很多工作推進得很不利而且結(jié)果又很不好。

    　　這里面有兩種原因，第一種是自身的原因，自身沒有進步，或者是他自己的心態(tài)發(fā)生改變了。第二，是因為公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)生轉(zhuǎn)變了，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型了，原來熟悉上一個階段業(yè)務(wù)的這批骨干、團隊可能不能完全適應(yīng)新的業(yè)務(wù)了。所以，你的轉(zhuǎn)型需要新的能力體系。

    　　這個問題特別是作為高科技企業(yè)經(jīng)常會遇到，市場、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展，我們必須不斷地往下走。這個時候就會對我們的能力體系帶來一個很大的變化，對我們的人才體系帶來很大的變化。

    　　用友1988年建立之后，到現(xiàn)在經(jīng)歷了三個業(yè)務(wù)發(fā)展階段，或者是我們經(jīng)歷了兩次比較大的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。第一個階段我們是財務(wù)軟件，當(dāng)時的經(jīng)營模式是產(chǎn)品經(jīng)營模式，第二個階段是ERP企業(yè)管理軟件，我們的經(jīng)營模式是解決方案的經(jīng)營模式。2008年之后進入了新的階段，我們的業(yè)務(wù)主要是服務(wù)，經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型為客戶經(jīng)營模式。正好差不多10年有一個轉(zhuǎn)變。

    　　這是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型確實對我們自身的能力、體系的要求有了很大的變化。為什么很多公司業(yè)務(wù)發(fā)展快，很多公司相對慢，產(chǎn)品也做得很好但是發(fā)展得慢。我覺得往往出現(xiàn)的問題是客戶經(jīng)營機構(gòu)這塊的能力沒有起來，所以很多事稍微復(fù)雜一點，像總部人群都要靠總部的資源，總部的資源成為了瓶頸。這沒有培養(yǎng)起來，業(yè)務(wù)擴張就很慢。還有完全靠自己的能力，不知道靠有效的合作伙伴的能力，這發(fā)展也很慢。

    　　總部的能力是產(chǎn)品研發(fā)能力，這是核心能力，然后是客戶經(jīng)營，再有是客戶管理體系的經(jīng)營。所以總部要出最好的研發(fā)人才、營銷人才和管理專家，我們的分公司、我們的客戶事業(yè)部一線的機構(gòu)必須建立起面向客戶的全面經(jīng)營能力、持續(xù)經(jīng)營能力，包括我們行業(yè)銷售能力、售前能力、實施能力、服務(wù)能力、培訓(xùn)能力、咨詢能力，我們一線是要培養(yǎng)神槍手，出最好的銷售經(jīng)理、最好的售前顧問、最好的銷售專家。

    　　按照這樣的架構(gòu)，我總部的能力，關(guān)鍵是產(chǎn)品研發(fā)能力。早年做財務(wù)軟件的時候，我自己是總開發(fā)人員，一人兼好幾個角色。但是今天我們的業(yè)務(wù)變成解決方案的業(yè)務(wù)，又變成全面的用友服務(wù)業(yè)務(wù)，整個開發(fā)的角色就不一樣了。

    　　我們總結(jié)這幾年研發(fā)的發(fā)展，解決方案的公司，研發(fā)的關(guān)鍵角色是“1+5+2”的模型。1是研發(fā)主管，公司里面研發(fā)的副總或者是事業(yè)部里面研發(fā)的副總。其他有5個相當(dāng)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)角色是產(chǎn)品經(jīng)理、應(yīng)用架構(gòu)師、總設(shè)計師、技術(shù)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)。這五個角色對于做解決方案來講是相當(dāng)核心的，相當(dāng)關(guān)鍵的研發(fā)的業(yè)務(wù)模式。

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