想一想那些世俗意義上偉大的公司（以銷售額、盈利能力、成長性或者其他財務(wù)指標來衡量），你可能會想到財富500強，或者財富100強。問題是：這些公司的人是否優(yōu)于其他公司的人？這些公司對于人的管理，是否優(yōu)于其他公司？如果你深入了解這些公司，答案恐怕是否定的。

    偉大的公司為什么偉大？讓我們以Fortune雜志排名經(jīng)常位居榜首的GE為例，說明決定公司成功的資源是什么。

    第一，偉大的公司擁有雄厚的第一資源――財務(wù)資源。作為一家上市公司，GE所能支配的資金，遠遠超過它業(yè)務(wù)有機增長所創(chuàng)造的。GE的大股東們，是世界上最大的財團，例如大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan Bank）。深知現(xiàn)金的威力，GE前CEO杰克?韋爾奇時代的GE最關(guān)注的并非經(jīng)營管理，而是制定了一個戰(zhàn)略：保留核心業(yè)務(wù)，賣掉非核心而且不盈利的業(yè)務(wù)。同時，不計成本地收購任何有利可圖的行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的好公司。

    第二，偉大的公司擁有優(yōu)越的第二資源――商業(yè)模式，包括技術(shù)。前面講到，GE不計成本地收購任何有利可圖的行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的好公司，這是它在一段時期內(nèi)的一個商業(yè)模式。說到技術(shù)，GE的創(chuàng)始人是大名鼎鼎的發(fā)明家托馬斯?愛迪生，自從愛迪生發(fā)明了電燈泡并創(chuàng)立GE之后的100多年里，GE的技術(shù)發(fā)明從來沒有間斷過。電燈泡就是當初給人間的黑夜帶來光明的普羅米修斯圣火，賣電燈泡，在那個時代，是空前優(yōu)異的商業(yè)模式。

    人力資源只能屈居第三資源。人力資源雖然是第三資源，但是人力資源卻是最難管理的資源。所以，我總是說：資金比人才難得，人才比資金難管。

    來看看人力資源和財務(wù)資源的區(qū)別吧。

    其一，企業(yè)可以擁有財務(wù)資源，但無法擁有人力資源。企業(yè)的錢放在銀行里，永遠屬于企業(yè)。企業(yè)的人每天回到家里，隨時可能另謀他職。

    其二，企業(yè)可以比較準確地估價財務(wù)資源，但很難準確估價人力資源。同樣一個編程工作，優(yōu)秀的程序員三天就能做好，平庸的程序員三個星期都做不完。

    其三，企業(yè)可以快速將財務(wù)資源投入到其他商業(yè)模式，但無法快速將人力資源投入到其他商業(yè)模式。特定的商業(yè)模式需要特定的人才。

    第四，也是最重要的一點，就是使用財務(wù)資源只需要把錢從一個賬戶轉(zhuǎn)到另一個賬戶，交易就算完成，而對人力資源的使用，必須通過溝通戰(zhàn)略和激勵才能實現(xiàn)。

    雖然管好人力資源，不亞于管好財務(wù)資源的重要程度。蓋洛普每年都做員工敬業(yè)度調(diào)查。蓋洛普研究發(fā)現(xiàn)：只有25%~30%的員工敬業(yè)，他們想企業(yè)所想，急企業(yè)所急，一句話，他們心系企業(yè)。55%~60%的員工消極不敬業(yè)，他們按時上下班，只求自己工作做到位，對得起自己的工資，但是不會為企業(yè)做額外的考慮。剩下15%的員工積極不敬業(yè)。所以，人力資源值得花最大的精力去管理，或者更確切地說，去領(lǐng)導。

    對領(lǐng)導者來說，要務(wù)是，要用強大的領(lǐng)導力，去充分利用財務(wù)資源和人力資源，并且維護和創(chuàng)新商業(yè)模式。商業(yè)模式成功的前提，是充分意識到財務(wù)資源和人力資源的局限，并對有限的資源最大限度地利用。對兩大資源局限估計不足，容易產(chǎn)生冒進的商業(yè)模式，以資金鏈斷裂或執(zhí)行不利而失敗。對有限資源利用不充分，則坐失商機。

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