大文豪列夫?托爾斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同?！毕率鍪笃髽I(yè)文化事件看似彼此缺乏關(guān)聯(lián)，但內(nèi)在指向卻非常一致、具有突出共性。

     “2009年度十大企業(yè)文化事件”。按時(shí)間順序排序，他們分別是――

    1、 “蒙牛特侖蘇OMP遭叫?！笔录?/P>

    2、 “聯(lián)想柳傳志復(fù)出”事件

    3、 “騰中重工收購(gòu)捍馬惹爭(zhēng)議”

    4、 “上海商品房變身‘樓脆脆’”事件

    5、 “通鋼總經(jīng)理陳國(guó)軍遭圍毆致死”事件

    6、 “美的電器創(chuàng)始人何享健讓位”事件

    7、 “格力電器狀告廣州財(cái)政局”事件

    8、 “新浪、分眾合并流產(chǎn)”事件

    9、 “騰訊獲頒企業(yè)社會(huì)責(zé)任榮譽(yù)”事件

    10、    “王傳福成中國(guó)‘首富’”事件

    企業(yè)界每天都在發(fā)生很多事件。這些事件，或正面或負(fù)面，或令人欣喜或令人不快。只要稍加探究，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些事件的背后都有其必然的文化根源。希望用這種時(shí)事點(diǎn)評(píng)的方式不斷提醒廣大的中國(guó)企業(yè)重視企業(yè)文化建設(shè)，并善于通過企業(yè)文化建設(shè)達(dá)到內(nèi)聚人心、外塑形象、提升業(yè)績(jī)的目的，為持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

    一、理念的確立與否決定了企業(yè)的不同命運(yùn)

    愛要大聲說出來，企業(yè)也是如此，必須要有鮮明的價(jià)值主張。

    2009年是中國(guó)人揚(yáng)眉吐氣的一年。在金融危機(jī)中，我們表現(xiàn)出了超強(qiáng)的復(fù)蘇能力，海外抄底、跨國(guó)并購(gòu)也成了一種潮流。但是，四川騰中重工收購(gòu)捍馬汽車的舉措，為什么會(huì)引起那么大的爭(zhēng)議呢？原因很簡(jiǎn)單：僅有資本是不夠的！國(guó)際上，并購(gòu)失敗的比例超過70%，而其中的70%以上都是由于文化整合的失敗。面對(duì)文化強(qiáng)勢(shì)的通用汽車和悍馬品牌，名不見經(jīng)傳、毫無跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的騰中重工能行嗎？

    如今，雙方已經(jīng)就商標(biāo)轉(zhuǎn)讓和專利使用正式簽署協(xié)議，騰中重工也開始喊出了“讓世界模仿我”的囂張口號(hào)，這也算是悍馬的一種靈魂附體吧。

    說到旗幟鮮明，不能不說騰訊這只企鵝。在丑聞不斷的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，2009年應(yīng)該被稱為“**年”。我們看到：6月26日，騰訊入選 “胡潤(rùn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任５０強(qiáng)名單”，成為全球唯一一家上榜的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；11月26日，騰訊又獲得“五星級(jí)中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)公民”獎(jiǎng)，成為唯一一家獲得該獎(jiǎng)項(xiàng)的中國(guó)本土企業(yè)；12月23日，馬化騰獲得CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物十年商業(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)，與王石、李東生等大佬比肩而立。這一切都得益于什么呢？毫無疑問，是理念的激勵(lì)和約束。騰訊的愿景是：做“最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”；騰訊核心價(jià)值觀的第一條是 “正直”，這些都推動(dòng)著正直文化的形成，催生出了騰訊的一系列行業(yè)自律和社會(huì)公益的行動(dòng)。

    當(dāng)然，在“社會(huì)責(zé)任”和“企業(yè)公民”已經(jīng)成為企業(yè)界流行語的今天，我們千萬不要被虛浮所迷惑。2009年6月27日凌晨5時(shí)，上海市閔行區(qū)一座在建住宅樓的整體倒塌給我們敲響了警鐘，從上海的“樓碎碎”，到南京的“樓裂裂”、成都的“樓歪歪”一系列事件，都不斷警示著我們：確保產(chǎn)品的質(zhì)量和安全是企業(yè)最基本的社會(huì)責(zé)任，品質(zhì)理念的確立是企業(yè)文化建設(shè)的首要內(nèi)容。

    二、理念的堅(jiān)守與否決定了企業(yè)的不同命運(yùn)

    俗話說：只做不說，是歪把式，但光說不做，則是假把式！

    2009年9月28日，嚷嚷了大半年的新浪與分眾傳媒的合并交易正式宣告流產(chǎn)。這里面，除了有得不到商務(wù)部批準(zhǔn)的外在因素外，還有一股來自企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)大阻力不容忽視，那就是：雙方各自的股東和員工對(duì)此項(xiàng)合并都不支持。

    為什么呢？就是因?yàn)檫@種并購(gòu)隨意篡改了兩個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期宣揚(yáng)的既定愿景。

    一是熱衷于收購(gòu)的分眾，2005年上市之際提出的愿景是“打造生活圈媒體”，但此次所出售的樓宇電視、框架廣告以及賣場(chǎng)廣告等戶外數(shù)字廣告業(yè)務(wù)，恰是其分眾的主營(yíng)業(yè)務(wù)。

    二是新浪，一直將自身定位于“在線媒體及移動(dòng)增值資訊服務(wù)”的供應(yīng)商，但是，此次的收購(gòu)動(dòng)議顯然完全超出了這一范疇。

    說到不堅(jiān)守理念，2009因此吃大虧的莫過于蒙牛了。2月11日，國(guó)家質(zhì)檢總局下發(fā)了一份公函，禁止蒙牛向“特侖蘇”牛奶繼續(xù)添加ＯＭＰ物質(zhì)。兩天后, 衛(wèi)生部會(huì)同其他五部局公布，OMP牛奶雖然違反了《食品衛(wèi)生法》，但沒有健康危害。盡管如此，繼三聚氰胺事件之后的再次打擊，使得蒙牛元?dú)獯髠?/P>

    人們說：蒙牛是聰明人用自以為聰明的方法，做了不聰明的事。蒙牛素以高境界、善營(yíng)銷而著稱，但是這一次，在違反食品衛(wèi)生法的情形下，進(jìn)行夸大性的概念宣傳，就變成了一種愚弄消費(fèi)者的行為，既與誠(chéng)信原則背道而馳，也破壞了正常的市場(chǎng)秩序。

    在蒙牛廠區(qū)里有一個(gè)宣傳牌，上面寫著：“要贏得好聲譽(yù)，需要二十年，而要?dú)У羲?，五分鐘已足夠，如果明白了這一點(diǎn)，你做起來就會(huì)不同了?！边@句話不幸一語成讖。

    與蒙牛相反，另一家知名企業(yè)在理念的堅(jiān)守上給我們做了表率，他就是美的。美的的企業(yè)使命是“為人類創(chuàng)造美好生活”，而“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”是其中的一個(gè)重要內(nèi)涵。除此之外，美的還確立了“理性追求、授權(quán)經(jīng)營(yíng)、協(xié)作共享”的經(jīng)營(yíng)原則。2009年8月美的電器創(chuàng)始人何享健的徹底讓位和職業(yè)經(jīng)理人方洪波的全面繼任，為美的文化做了精彩的注解。

    三、企業(yè)家和企業(yè)文化管理者的作為決定企業(yè)的不同命運(yùn)

    2009年2月5日，鑒于國(guó)際化進(jìn)程不力、08財(cái)年遭遇巨虧的原因，聯(lián)想集團(tuán)宣布創(chuàng)始人柳傳志重新出任董事局主席，楊元慶改任CEO。

    此次復(fù)出，柳傳志最初的說法是要做三件事：“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。對(duì)此，新優(yōu)勢(shì)不以為然，當(dāng)即指出：我們不懷疑柳傳志的扭虧能力，但是，聯(lián)想困局的深層次原因是企業(yè)文化定位的不明確、團(tuán)隊(duì)的思想和行為不統(tǒng)一，柳傳志復(fù)出的主要使命應(yīng)該是為新聯(lián)想塑“魂”。

    柳傳志重新“出山”半年后，聯(lián)想集團(tuán)擺脫了連續(xù)三個(gè)季度虧損的困局，重新走上盈利軌道。在總結(jié)經(jīng)營(yíng)回暖的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，楊元慶將其歸結(jié)為是“企業(yè)文化選擇的勝利”，這是一種令人欣喜的覺悟。

    但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者不重視企業(yè)文化，管理者不善于建設(shè)企業(yè)文化，則后患無窮。2009年7月26日，吉林通化鋼鐵發(fā)生的喋血事件，在令人震驚和痛心的同時(shí)更令人反思。作為收購(gòu)方的建龍集團(tuán)，是一個(gè)以規(guī)則和效率為核心價(jià)值觀的民營(yíng)鋼鐵企業(yè)，但是在重組過程中，無視通鋼歷史悠久、福利完善、職工的主人翁意識(shí)和團(tuán)隊(duì)凝聚力極強(qiáng)的文化特點(diǎn)，并且對(duì)通化當(dāng)?shù)乇牒返拿耧L(fēng)缺乏認(rèn)知，最終因?yàn)橐幌盗袕?qiáng)加于人、武斷生硬的裁員、減負(fù)、調(diào)薪等改革措施，使得勞資雙方的矛盾空前激化，釀成了無法挽回的悲劇。

    最后說一下發(fā)生在2009年的神話。神話的主人翁王傳福，2009年11月初憑借350億元的身價(jià)成為中國(guó)內(nèi)地的“首富”。 從借款起家到“電池大王”，再到“汽車新貴”，這段路他僅僅用了15年時(shí)間。王傳福的傳奇源自于比亞迪的創(chuàng)新文化，而正是王傳福本人締造了比亞迪的創(chuàng)新文化。

    這里面有一個(gè)轉(zhuǎn)換過程。

    首先，王傳福具有非凡的“冒險(xiǎn)精神”，正是這種“冒險(xiǎn)精神”為比亞迪文化注入了一種原始基因。比如，王傳福15年前，毅然從北京有色金屬研究總院處級(jí)干部的崗位上下海，靠借款250萬元?jiǎng)?chuàng)辦比亞迪；然后在全公司所有人反對(duì)、基金股東威脅要減持股票的局面下，堅(jiān)持收購(gòu)秦川汽車、闖入完全陌生的汽車領(lǐng)域等。

    其次，王傳福的個(gè)性特質(zhì)被轉(zhuǎn)變成了倡導(dǎo)創(chuàng)新的組織理念。依此，比亞迪確立了“公平、務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新”的核心價(jià)值觀和“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的發(fā)展理念。

    再次，組織理念被轉(zhuǎn)換成了推動(dòng)創(chuàng)新的人才激勵(lì)機(jī)制，最終催生出了一系列獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)包括：比亞迪電動(dòng)車順應(yīng)了“科技”、“環(huán)?！?、“節(jié)能”的全球大勢(shì)；150公里的最高時(shí)速和100公里的續(xù)航里程，是通用汽車和豐田同類產(chǎn)品的4倍；比亞迪的垂直整合體系，確保了整個(gè)產(chǎn)品的差異化競(jìng)爭(zhēng)力；比亞迪的“半自動(dòng)化”和“人海戰(zhàn)術(shù)”以及“公司即家，家即公司”的氛圍，充分激發(fā)出人才的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮出了中國(guó)豐富的低成本勞動(dòng)力和高素質(zhì)工程技術(shù)人員的優(yōu)勢(shì)。

    上述事件說明，企業(yè)文化是同一競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下、不同企業(yè)成長(zhǎng)命運(yùn)的形成根源.我們只有有效地確立正確的理念，并真正執(zhí)行和長(zhǎng)期堅(jiān)守這些理念，才能不斷地應(yīng)對(duì)巨變、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。希望廣大的企業(yè)家和企業(yè)文化的管理者與我們共勉。

【收藏本頁】 【返回頂部】 【關(guān)閉窗口】