類別：職業(yè)指南    來源：www.yh-chengtai.cn

　　準則1

    

　　通過內培和外聘相結合的方式來管理風險

    

　　對于20世紀中期的制造商來說，它們最擔心的是缺少生產所需的零部件；而對于20世紀50年代和60年代采用傳統(tǒng)管理發(fā)展體系的企業(yè)來說，缺少人才是它們最大的憂慮，因為當時所有領導者都必須自己內部培養(yǎng)。企業(yè)如果培養(yǎng)不出足夠多的技能過硬的項目經理，就只能讓經驗不夠豐富的人員來擔任新職位，否則就得放棄項目和收入。當時人才需求預測雖比現(xiàn)在容易，但也并非100%準確，因此避免人才短缺的唯一辦法就是有意高估人才需求。如果出現(xiàn)人才過剩，那也容易解決，就把他們作為后備力量儲備起來，等待適當的機會，這就好比把零部件儲存在倉庫里一樣。如果現(xiàn)在有人建議組織建立一個類似于人力資本倉庫一樣的東西，大家會覺得荒謬可笑；可是，在“組織人”時期，這種現(xiàn)象極為普遍。

    

　　今天，儲備大量后備人才的成本非常高，而且他們可能會流失。志向遠大的管理人才不愿意，也不必充當后備力量。華信惠悅咨詢公司（Waston Wyatt）的研究表明，近期接受過培訓的人員最有可能流失，因為他們想尋找機會更好地發(fā)揮自己新掌握的技能。如果企業(yè)有能力自己培養(yǎng)人才，這種做法還是可取的，因為它成本低，對組織也沒有破壞性。但是，外部招聘速度會更快，也更靈活。因此，最好的辦法是把兩者結合起來，但問題是如何平衡這兩種做法。

    

　　首先，我們必須摒棄這樣一種想法：我們能夠確切預測人才需求。我們應該認識到，預測，尤其是長期預測，是不可能做到完全準確的。單個產品的年需求預測一般會有33%的誤差率，何況組織又總在進行重組，在不斷調整公司戰(zhàn)略，因此，要想準確預測整個公司今后幾年的人才需求，只能是一個不切實際的神話。一些領先企業(yè)，如第一資本公司（Capital One）、陶氏化學公司（Dow Chemical）等，都已放棄了對人才需求最長期預測的做法，轉而進行短期需求模擬：營運高管告訴人才需求規(guī)劃人員今后幾年最有可能出現(xiàn)的業(yè)務需求情況，然后規(guī)劃人員使用先進的模擬軟件，分析出需要哪些新的人才。接著規(guī)劃人員根據不同的假設重復上述過程，以判斷做出的人才需求量非常大，高管往往會對自己的業(yè)務計劃做出調整。

    

　　營運管理者明白，想對需求不確定性加以管理，就要了解預測過高或過低帶來的成本。那么，過多或過少培養(yǎng)人才，究竟會有哪些成本呢？傳統(tǒng)上，人才規(guī)劃人員總是認為，培養(yǎng)人才過多或過少所產生的成本和風險是一樣的，也就是說，如果我們預測某個部門明年需要100名計算機編程員，最后發(fā)現(xiàn)多出10名或少了10名，但無論是多是少，產生的不利影響都一樣。

    

　　可是，實際情況很少是這樣的。在20世紀50年代，低估人才需求的風險要大于高估的風險；現(xiàn)在正好相反，高估的風險要更大，因為員工很容易流失。如果我們低估了人才需求，我們總是可以從外部招聘到人員，以填補空缺。盡管新聘一位員工的成本會高一點，有關該員工能力的確定性也會大一些，但與留住員工的成本相比，上述成本是不足為道的。因此，鑒于主要成本來自需求高估，在上面提到飛計算機編程例子中，我們要培養(yǎng)的編程員就會少于100人，如若出現(xiàn)不足，就從外部招聘。如果我們認為100名編程員的估計較為準確，那么我們可能會在內部只培養(yǎng)90人，不超過實際需求，然后計劃從外部招聘10人。如果我們覺得所做的估計只是一種猜測，我們就會在內部培養(yǎng)更少的人員，比如說60歲左右，然后計劃從外部招聘余下所需的人員。

    

　　在對內培和外聘進行權衡時，應當對以下問題做出切實的評估：

    

　　Ø  你使用人才的時間會有很有多長？用人時間越長，內部人才培養(yǎng)的投資就越容易收回。

    

　　Ø  你對用人時間的預測有多準確？預測的準確性越低，內部人才培養(yǎng)的風險和成本就越高，外部招聘的吸引力也越大。

    

　　Ø  企業(yè)內部是否有不同等級的技能和崗位？這樣，不具備必要能力的人選就能在工作中學習技能，而不需要公司設立專門的培養(yǎng)崗位或進行其他重大投資。這種做法尤其適合職能領域。企業(yè)內部越是有這樣不同等級的技能和崗位，內部培養(yǎng)人才就越容易。

    

　　Ø  保持組織的現(xiàn)有文化有多重要？從外部招聘人才，尤其是高層管理人才，往往會帶來不同id規(guī)范和價值觀，從而影響到企業(yè)文化。如果企業(yè)需要改變自己的文化，那么通過外部招聘就能做到這一點，當然，有時候改變的方式可能是你不曾預料的。

    

    　　在同一家企業(yè)中，職能領域和崗位不同，對于上述問題的回答可能就不同。例如，對于較低級的崗位，外部招聘可能更容易，成本也更低，因為很多人都具備必要的能力，人才需求低估的成本也就相對較低。而對于技能要求高的崗位，需求低估的成本就要高得多，因為企業(yè)需要花錢到外部去搜尋，招聘時要支付高價?？赡苓€要承擔以下相關成本：讓新聘人員融入公司，承擔新聘人員與崗位不符等相關風險。

    　　準則2

    

　　適應人才需求的不確定性

    

　　如果你大批量采購零部件，然后把它們儲存在倉庫里，你可能會采購足夠的材料用于今后幾年的生產，這樣你就必須提前幾年預測市場需求?？墒牵绻阈∨窟M貨，進貨次數多一點，你就不必提前那么長時間預測市場需求。這一道理同樣適用于人才需求預測。我們可以通過某些簡單有趣的方式，來縮短人才需求預測的時間跨度。

    

　　比如說，有企業(yè)要招聘一批新人，如果企業(yè)直接到學校去招聘，所有應聘人員就會一擁而上――一般是在六月份。可以想象，這些新人會參加入職培訓和專業(yè)培訓，然后安排到各自培養(yǎng)崗位。如果一批新人共有100個培養(yǎng)崗位。如果企業(yè)正面臨削減成本或重組的壓力，這些新人無疑會成為企業(yè)的一大難題。

    

　　但是，事實上，許多畢業(yè)生并不想一畢業(yè)就參加工作。因此，企業(yè)完全可以把新人招聘一分為二，六月份招50人，九月份再招50人。這樣一來，在六月份企業(yè)只需提供50個培養(yǎng)崗位，然后在3個月時間里讓新人輪換崗位。到了九月份，第二批新人入職時第一批員工安排50個正式崗位就可以了。更重要的是，通過讓新人分批次入職，企業(yè)就可以在這些員工的職業(yè)生涯中，對他們做出更短期的需求預測。這樣一來，不但預測更為準確，還能更好地協(xié)調培養(yǎng)崗位和后續(xù)崗位之間的關系，例如，從初級工程師到工程師、高級工程師，再到首席工程師。

    

　　另外一種更短期、更靈活的人才需求預測方法是，把一個漫長的培訓項目分成不同的幾個部分，每個部分有自己的需求預測。有些企業(yè)仍在實行基于職能的內部培養(yǎng)項目，這些項目就很合適采用這種做法。它們往往涵蓋相同的主題，如綜合管理、人際技能等，以及針對不同職能的培訓內容。因此，所有職能部門的員工完全可以一起參加綜合技能培訓，然后再進行專業(yè)培訓。這樣一來，原來為期3年的職能培訓項目就可以分成2期課程，每期為時18個月。所有人員完成第一期課程后，企業(yè)可以重新預測每個職能領域的人才需求，然后再相應地 人選。由于職能培訓項目的時間一分為二，每次的預測期也就縮短了一半，從而提高了預測的準確性。這種做法還有一個優(yōu)點：由于所有人員一起參加綜合技能培訓，就減少了對培訓的重復投資。

    

　　人才管理者還可以從供應鏈管理者那里借鑒一條避險策略，那就是采用組合原則。在金融投資中，由于資產價值波動很大，所以如果只持有一種資產，持有人的財富變化也會很大。因此，投資顧問會提醒我們在同一個投資組合里應該持有多種股票。類似地，在供應鏈管理中，只依靠一個供應商也會有很大的風險。

    

    　　上述原則同樣適用于人才管理。在許多大型，尤其是分權型組織里，各個部門自負盈虧，并有各自的人才培養(yǎng)項目。每個部門培養(yǎng)出適量的管理人才來滿足實際需求，這種可能性是微乎其微的。有些則人才短缺。但是，如果把所有這些人才培養(yǎng)項目整合成一個，就可以用某個部門的人才過剩來彌補另外一個部門的人才短缺。這和股票投資組合是一個道理：持有多種股票可以降低投資的波動性。既然如此，再加上分散培養(yǎng)項目會在任務和基礎設施上造成重復，為什么大型企業(yè)內部仍然實行各顧各的人才培養(yǎng)項目？這一點在令人費解。實際上，有些企業(yè)已經在創(chuàng)建跨部門的人才庫，培養(yǎng)具備綜合能力、能勝任各種工作的員工。這樣的做法雖非盡善盡美，但這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，提供一些適時和指導，有助于彌補可能的差距。

    　　準則3

    

　　提高員工培養(yǎng)的投資回報

    

　　當內部培養(yǎng)是獲得管理人才的唯一途徑時，企業(yè)對培養(yǎng)成本不加重視也就情有可原了。甚至，它們把費用高昂的人才培養(yǎng)項目看作是企業(yè)經營的必要成本，這樣想也可以說是正確的。然而，現(xiàn)如今，導致員工忠誠度下降的種種因素，也為企業(yè)提供了機會，使他們能夠降低員工培養(yǎng)成本，提高員工培養(yǎng)的投資回報，就像它們從研發(fā)投資中獲得回報一樣。

    

　　要提高員工培養(yǎng)的投資回報，最新穎的做法就是讓員工分擔培養(yǎng)成本。既然員工可以在公開市場上用自己的經驗來賺錢，他們就是人才培養(yǎng)的主要受益人，因此讓他們有所付出也是合情合理的。美國法律規(guī)定，計時制工人不必分擔與當前工作的相關的任何培訓費用。但是，美國法律沒有規(guī)定，員工，哪怕是計時制工人，不需要分擔為未來職業(yè)發(fā)展而產生的培養(yǎng)成本。

    

　　員工可以通過自愿參加學習項目來分擔培養(yǎng)成本，也就是在正常工作時間沒什么變化，收入也沒有增加，那么他們實際上是在免費參加培養(yǎng)項目，不需要投入任何東西。目前有好幾家公司為有發(fā)展前途的員工提供機會，讓他們自愿參加由領導團隊參與的培養(yǎng)項目。總部位于匹茲堡的PNC金融服務公司（PNC Financial Services）就是其中之一。通過參加這些項目，員工可以與公司領導進行接觸，拓展自己的工作經驗，并建立良好的職業(yè)關系。這些對他們今后的工作大有幫助，但他們也有所付出，那就是自己寶貴的時間。

    

　　作為雇主，企業(yè)更愿意嘗試其他辦法來提高員工培養(yǎng)的投資回報，如延長員工的留任時間，或至少要求員工得到工作一定的年限。約有20%的美國企業(yè)要求參加培訓或培養(yǎng)項目的員工事先簽署一份合約，規(guī)定如果在某個時間之前離開公司，他們就得退還培訓費用。這種做法同“碳信用”交易市場是一樣的，也就是為原來未計算的成本賦以一定的幣值。這一做法在 、馬來西亞等國家尤為普遍：員工會經常流失，但新雇主一般會對舊雇主做出補償。

    

    　　還有一種更有意思的做法，那就是，即使員工離職了，公司仍然會努力以較小的投入與他們保持聯(lián)系。例如，德勒會計事務所（Deloitte）會向特定的原公司員工通報公司的重要發(fā)展情況，并出錢為他們更新會計資格證書。如此一來，一旦這些人又想換工作，他們自然首先會考慮仍然與自己保持聯(lián)系的老東家。由于他們擁有必要的技能，又了解公司的最新情況，一到任就能為公司做出貢獻。

    　　準則4

    

　　平衡企業(yè)與員工的利益關系，保護投資成果

    

　　現(xiàn)在的員工有很高的流動性，其弊端是讓管理發(fā)展成果為了“易逝品”，這在內部人才培養(yǎng)鼎盛時期是從未有過的。過去，上司和高管決定著員工的職業(yè)發(fā)展，為每個人安排工作崗位。在組織人時期，為了滿足組織的長期人才需求，公司會決定誰可以擁有哪些經驗。個人幾乎沒有選擇權，如果員工拒絕接受新的崗位，那就是自斷前程。

    

　　如今，員工，尤其是最優(yōu)秀的人才，在工作選擇上擁有很大的自由度，如果他們在公司里沒有得到自己想要的工作，就會選擇離開。為了留住員工，大多數企業(yè)改變了指揮一切的家長作風，開始進行內部公開招聘，員工可以申請空缺職位，在組織內部調動工作。進行求職跟蹤的Taleo公司最近進行了一項調查，結果顯示，80%的企業(yè)都在這樣做。例如，陶氏化學公司就開展了這樣的內部公開招聘，結果公司的員工離職率降低了一半。

    

　　這些做法有效地將專業(yè)管理問題轉移給了員工自己。因此，企業(yè)對內部人才的控制力大大降低了。員工的工作選擇未必符合雇主的利益，內部沖突也在不斷增加，因為一半的美國企業(yè)在員工調動工作時不再要求得到上司的批準。

    

　　因此，企業(yè)的當務之急是找到更有效的方法來保護管理發(fā)展投資成果。要解決這個問題，關鍵是要通過協(xié)商，找出能夠平衡各方利益的解決方案。麥肯錫公司（MeKinsey）的做法是：把項目公布在網上，讓咨詢顧問根據自己的偏好對項目進行排序，同時負責個項目的合伙人對咨詢顧問也進行排序。最終的人員配置由一位高級合伙人來決定，他會在尊重雙方選擇的基礎上，考慮哪個項目最有利于培養(yǎng)每個咨詢顧問的綜合技能。貝爾斯登公司（Bear ，Stearns）則成立了一個調解辦公室，負責解決員工調動工作時不同主管之間出現(xiàn)的內部糾紛。

    

　　企業(yè)、員工，乃至整個社會的人才問題是相互交織的。企業(yè)希望員工能夠以它們可以承受的價格提供必要的技能；員工希望自己有發(fā)展前途，并能掌控自己的職業(yè)生涯；整個社會和經濟則希望企業(yè)和員工具備更高的技術水平，尤其是管理能力，而這類能力最適合在企業(yè)內部進行培養(yǎng)。

    

　　這些愿望往往相互沖突，而靠現(xiàn)有的管理發(fā)展實踐又無法化解這些矛盾。雖然極少有企業(yè)在實際運用“組織人”這個管理理論框架，，但是這種思想仍然存在著，僅僅是因為人們沒有其他什么選擇。這種思想源于工程學，它的基本觀念是，我們可以通過規(guī)劃來保證確定性，不過這種觀念已經過時了。然而，我們要想推翻舊的模式，就必須先找到新的替代模式，后者能夠比舊模式更好地反應出新的挑戰(zhàn)。如果說舊模式的理念主要源于工程和規(guī)劃，那么新的按需供才框架的理念則主要借鑒于市場和運營工具，因為這些工具能夠更好地適應不確定性挑戰(zhàn)，按需供才模式為企業(yè)管理人才需求、實現(xiàn)人才培養(yǎng)投資回報了一種方法，既平衡了企業(yè)與員工的利益關系，又提高了整個社會的技能水平。

【收藏本頁】 【返回頂部】 【關閉窗口】