最近，和一個制造業(yè)的企業(yè)老總喝茶，聊一聊最近都忙了些什么，總是離不開公司發(fā)展過程中的問題和解決之道。他說，最近公司出現(xiàn)了兩個重要的問題，一是員工流失率比較高；二是生產(chǎn)訂單完成率又下降了。于是，他重新調整了組織結構，設廠長、生產(chǎn)副總、技術副總、研發(fā)副總、行政副總、工會主席、黨支部書記，再加上原來的總工、財務副總、銷售副總、總裁辦主任，還有總經(jīng)理、董事長助理等等，公司高管團隊達到了14人。再加上公司各部門的經(jīng)理、副經(jīng)理、車間主任，中高層管理團隊達到了30多人，目的是為了改變目前的現(xiàn)狀。

    　　我說，恕我直言，這樣的舉措，可能不但解決不了問題，反而會是問題變得更糟。理由很簡單，一個以制造為主的公司，一線生產(chǎn)員工僅有60多人，占公司總人員的30%，怎么能完成生產(chǎn)任務。組織結構的龐大和過于細分，又導致了部門間的消耗和間接費用的增大。今年的目標大概完不成了。

    　　且不說，老總會怎么辦。這引起了我的一個思考，那就是在企業(yè)的快速成長過程中，如何進行組織結構設計？

    　　管理大師德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》一書中，提出了并不存在“只有一個恰當?shù)慕M織形式”的論斷。因此，每個企業(yè)是不同的，其組織結構也自然有差別，企業(yè)組織形式應該是多樣化的，這是由要獲取的競爭優(yōu)勢來確定的。

    　　但是，我們在確定公司組織結構的決策中，至少有兩個原則必須遵循的：

    　　1、戰(zhàn)略決定流程，流程決定組織結構。

    　　2、組織結構必須與企業(yè)成長階段相匹配。

    　　企業(yè)的成長一般符合兩個周期規(guī)律，一個是管理大師伊查克。艾迪思在《企業(yè)生命周期》中提到的鐘形周期，企業(yè)從孕育――成長――成熟――衰退――死亡。另一個是波浪―螺旋形周期，說的是企業(yè)的成長是波浪起伏的，且符合螺旋上升或下降。

    　　不管是哪種周期，每個階段都有著與之相應的組織結構。創(chuàng)業(yè)期不需要什么結構，沒有結構就是最好的結構，大家一起干活就是了；隨著企業(yè)的成長，規(guī)模的擴大，組織結構就開始復雜起來；當組織結構束縛企業(yè)發(fā)展的時候，精兵簡政就開始了，如此反復。

    　　可以想到，把一個成熟期的組織結構用在創(chuàng)業(yè)期會是怎樣的？同樣創(chuàng)業(yè)時期的組織結構用在成長期也是不行的。

    　　那么，怎樣才能做到組織結構與企業(yè)成長相匹配？

    　　雖然，組織設計的類別繁多，每個企業(yè)的具體情況并不一致，但是，要遵循上述兩個原則，就要做好下面的工作：

    　　1、一定要找到并明確企業(yè)的戰(zhàn)略。

    　　2、要使組織結構與企業(yè)的報酬體系、流程、目標以及管理報告系統(tǒng)保持一致。

    　　如此看來，該企業(yè)老總目前要做好兩件事情，一是重新審視公司的戰(zhàn)略目標；二是重新審視公司的報酬體系、流程、目標以及管理報告系統(tǒng)。然后，再確定組織結構的形式。

    　　不管怎樣，他的公司的管理層精簡是必須要做的。

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