評價組織成員是否稱職，是企業(yè)的一樁大事。這件事做得好，則可以使人心一向，真正做到《孫子兵法》所云“上下同欲者勝”；做的不好，則易導(dǎo)致賢愚失位，人心離散，如《出師表》所云“親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢之所以危者也”。

    　　成功的秘訣在于：以事為中心來評價員工，而非傳統(tǒng)上的以人際關(guān)系為中心。

    　　中國人歷來愛講處世之道，不愛講處事之道。所以中國關(guān)于如何做人的學(xué)問很發(fā)達(dá)，關(guān)于如何做事的學(xué)問卻歷來乏人研究。另外，關(guān)于個體如何在大的范圍內(nèi)做“社會人”的論述多，關(guān)于個體如何在小的范圍內(nèi)做“組織人”的學(xué)問少，尤其是關(guān)于個體如何在現(xiàn)代的企業(yè)里做一個合格的“企業(yè)組織人”，則更是聞所未聞。

    　　中國傳統(tǒng)上基本上只有兩類組織，國家和家庭。所以基本上也只有兩類“組織人”，一是朝廷的臣子，二是家庭的成員。個體要做好這兩類“組織人”，有一些基本法則：做上級的要對做下級的關(guān)心愛護(hù)，做下級的要對做上級的忠誠恭敬。也即，大家把彼此關(guān)系搞好，一團(tuán)和氣、不能挑刺、不要惹事，這就是合格的表現(xiàn)了。

    　　但是現(xiàn)代社會演進(jìn)出了第三種組織：企業(yè)。對于生活在企業(yè)中的“組織人”而言，傳統(tǒng)的法則就不是那么管用了，換句話說，前述法則就不能完全指導(dǎo)個人的行為了。問題出在哪里呢？

    　　問題就出在企業(yè)這種新的組織形式上：企業(yè)是盈利性組織，而國家和家庭是非盈利性組織。衡量企業(yè)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)和衡量國家、家庭組織是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是不同的---衡量企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是是否盈利，不盈利的企業(yè)只能死掉。而衡量國家和家庭的標(biāo)準(zhǔn)，卻是是否和諧穩(wěn)定，和和美美的國家和家庭才被認(rèn)為是成功的。所以問題就是，國家和家庭這種組織，只要處理好內(nèi)部成員之間的關(guān)系，組織就能成功。而企業(yè)即使協(xié)調(diào)好了內(nèi)部成員之間的關(guān)系，仍然不一定能夠成功。

    　　企業(yè)組織要確保盈利性目標(biāo)的實現(xiàn)，必須經(jīng)由企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。而戰(zhàn)略的實現(xiàn)，則依賴于每一位組織成員的高績效表現(xiàn)，也即每個人做到他的分內(nèi)之事，并且把事情做到最好。所以企業(yè)的成功，要看每個人是否完成他應(yīng)該完成的事情，而不是看他與周圍同事處理的關(guān)系。雖然好的關(guān)系可能導(dǎo)致事情的順利完成，但關(guān)系并不足以保證事情的完成，它只是完成事情的眾多原因中的一種。舉例子說，一個不懂財務(wù)的人來做會計，即使他對所有的同事恭敬仁愛、對老板忠心耿耿，會計本身這份工作他卻未必能夠勝任，反而會因為不懂得核算和出報表，反而耽擱了企業(yè)通過財務(wù)審查及時發(fā)現(xiàn)問題、掙得更多利潤的機(jī)會。而只有對事情本身的要求、強(qiáng)調(diào)和關(guān)注，才能確保事情的順利完成。所以說，企業(yè)內(nèi)的“組織人”行為的評價標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)以事為中心，而非以關(guān)系為中心。仍以前面的例子說，會計這個崗位，應(yīng)當(dāng)通過會計核算的準(zhǔn)確性、財務(wù)報表的及時性和財務(wù)分析的有效性來考察他的工作，與同事、上級相處的關(guān)系可以作為考察要素之一，但只能占很小的比例。

    　　那么，企業(yè)如何做到以事為中心呢？

    　　首先，進(jìn)行戰(zhàn)略分解，把戰(zhàn)略按崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)分解為具體的事務(wù)。

    　　一般可以按兩條途徑分解：1、定性的職能分解：為了完成企業(yè)戰(zhàn)略，在各個職能層面要做哪些事情，比如研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、人財物管理等等。每項事情里又包括哪些具體的部分，比如人力資源里包括規(guī)劃、招聘、任用、考核、培訓(xùn)、薪酬等等。2、定量的目標(biāo)分解：為了完成企業(yè)戰(zhàn)略，在前述各個職能領(lǐng)域，每年、季、月度分別要達(dá)成什么目標(biāo)。

    　　將各項事務(wù)分解出來以后，再按照企業(yè)層級，從高層管理者到中層管理者，再到基層員工逐級分配職責(zé)和目標(biāo)。經(jīng)過這樣的分解以后，企業(yè)的每個人便可以知道自己在企業(yè)里屬于什么位置，自己要承擔(dān)的職責(zé)及目標(biāo)和企業(yè)整體的目標(biāo)有什么關(guān)系，未來對自己評價的內(nèi)容有哪些等等。當(dāng)所有人對該做什么事都“心里有數(shù)”的時候，才會把注意力從人際關(guān)系轉(zhuǎn)向自己的具體工作。

    　　其次，為分解出的各項事務(wù)制定明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

    　　衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量量化，不能量化的也應(yīng)有分級表現(xiàn)的描述。招聘的完成率達(dá)到多少算合格，人才流動率低于多少才算合格，生產(chǎn)的殘次品率、銷售增長率、采購延誤率、成本超標(biāo)率、報告/講話稿的質(zhì)量、制度執(zhí)行成效……，不僅要讓所有人知道企業(yè)要求自己做什么事情，還需要讓大家知道企業(yè)需要自己把事情做到什么程度。這一點(diǎn)也是以事為中心和以關(guān)系為中心兩種評價方法的重大差別：前者側(cè)重于具體事情的真實結(jié)果，而后者側(cè)重于感覺和情面；前者可以知道一個在數(shù)件事情里每一個的表現(xiàn)如何，而后者只能提供整體的大概印象；前者的評判有理有據(jù)，后者的評判連自己心中都稀里糊涂。

    　　第三是依據(jù)制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評判，并采取針對性行動。

    　　但是分解事務(wù)和制定標(biāo)準(zhǔn)仍不能確保企業(yè)成功，要真正用這些事務(wù)來安排工作、用這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作、并進(jìn)一步根據(jù)工作表現(xiàn)采取行動，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行工作才能取得成效。

    　　可采取的針對性行動包括：1、根據(jù)對每個人在不同事務(wù)上的不同表現(xiàn)，判別其需要改進(jìn)和應(yīng)該發(fā)揚(yáng)的地方，對不足的地方進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，對好的做法予以表彰和推廣；2、將工資或獎金和工作表現(xiàn)掛鉤，而非根據(jù)傳統(tǒng)關(guān)系導(dǎo)向模式下由上司的個人愛憎以及與上司之間的親疏關(guān)系來決定這一點(diǎn)；3、根據(jù)工作表現(xiàn)，評價該員工的勝任力，從而做出正確的晉升或者其他調(diào)動決定。

    　　總之，以事為標(biāo)準(zhǔn)和以關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工，會導(dǎo)致完全不同的行為和結(jié)果。前者意味著員工的工作安排、薪酬、晉升、評價等問題的確定要取決于自己的工作表現(xiàn)，從而使員工更加努力，而后者取決于上級，從而導(dǎo)致員工更加關(guān)注于如何察言觀色、討好上級。在兩種不同的評價員工的模式下，企業(yè)的績效是相差迥異的。如何通過評價員工的工作來更好的指導(dǎo)“企業(yè)組織人”的行為，相信有識見的管理者，自然能做出恰當(dāng)?shù)倪x擇。

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