經(jīng)理人常常會(huì)忘記，他們所要管理的“他人”中，也許最重要的就是自己的上司。他們等著上司來(lái)管理自己，而不是主動(dòng)去管理上司。

    　　管理的第五條黃金法則就是：管理你的上司！

    　　也就是說(shuō)，不要讓你的上司管理你，而是讓他被你管理。但是，你還不能讓他有“被管理”的感覺(jué)。過(guò)于天真的經(jīng)理人認(rèn)為只要埋頭苦干就行，過(guò)于世故的經(jīng)理人認(rèn)為只要拍好馬屁就靈，都是對(duì)管理上司的誤讀。

    　　■ 管理的對(duì)象不是人

    　　經(jīng)理人管理什么？初出茅廬的經(jīng)理人往往不假思索地回答：“下屬。”他們可能要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間和昂貴的代價(jià)，才能體會(huì)到這個(gè)答案中的兩大失誤。

    　　失誤之一是把管理的對(duì)象看做人。實(shí)際上，管理的對(duì)象是關(guān)系?！拔夜芾韽埲⒗钏?，還有王五”，其實(shí)是你管理與張三、李四和王五之間的關(guān)系。這樣想，才會(huì)把管理變成互動(dòng)，而不是一相情愿、自作主張的霸王硬上弓的沖動(dòng)。

    　　而且，“我管理張三、李四，還有王五”，也是管理張三、李四和王五他們幾個(gè)人之間的關(guān)系。這樣想，才會(huì)分清管理單個(gè)下屬和管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)的不同。

    　　■ 管理有五個(gè)維度

    　　失誤之二是把管理的維度簡(jiǎn)單化了。具體說(shuō)就是只看到向下的那一維，而忽視了管理的其他四個(gè)維度，尤其是向上的維度的重要性。管理一共有五個(gè)維度：向下―管理下屬，向上―管理上司，水平―管理平級(jí)，向外―管理顧客、供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者，還有向內(nèi)―管理自己。

    　　在早期的企業(yè)組織中，決策是集權(quán)式的，溝通是從上至下的，跨部門運(yùn)作匱乏，下屬的主觀能動(dòng)性并不重要，向下管理曾經(jīng)是經(jīng)理人最主要的管理維度，那時(shí)對(duì)管理者的定義也是“對(duì)下屬的工作負(fù)責(zé)的人”。但是，管理大師德魯克早就指出：這個(gè)定義過(guò)時(shí)很久了。德魯克說(shuō)，管理者是“對(duì)影響自己業(yè)績(jī)的所有人的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的人”。

    　　“影響自己業(yè)績(jī)的所有人”既包括下屬，也包括上司，當(dāng)然還包括平級(jí)，而且還包括顧客、供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者，還包括自己。其中向上管理往往容易被忽視，在強(qiáng)調(diào)權(quán)力距離、等級(jí)秩序的中國(guó)更是這樣。其實(shí)，你的業(yè)績(jī)往往最依賴于你的上司。因此，幫助自己的上司創(chuàng)造業(yè)績(jī)，是經(jīng)理人最重要的任務(wù)之一。

    　　管理上司是你的責(zé)任

    　　管理上司，首先要明白：管理上司是你―而非你的上司―要承擔(dān)的責(zé)任。

    　　管理上司，其實(shí)是管理你和上司的關(guān)系。盡管這種關(guān)系是雙向的，是雙方共同的責(zé)任，但是你的責(zé)任大于上司的責(zé)任。為什么？理由很多，至少有以下幾點(diǎn)。

    　　第一，你的上司有很多個(gè)下屬，而你一般只有上司這一個(gè)上級(jí)。也就是說(shuō)，他有很多個(gè)向下的關(guān)系需要管理，而你只有這一個(gè)向上的關(guān)系需要管理。

    　　第二，盡管你的上司也依賴你，但是通常說(shuō)來(lái)，你更加依賴你的上司。你的工作方向是什么？你的績(jī)效怎么考核？你可以有多少個(gè)下屬？你是否可以對(duì)你的下屬進(jìn)行獎(jiǎng)懲？你擁有多少資源來(lái)完成一個(gè)項(xiàng)目？所有這些，都在很大程度上取決于你的上司。

    　　第三，如果你和上司的關(guān)系出現(xiàn)問(wèn)題，組織在絕大多數(shù)情況下會(huì)站在你上司的一方。他之所以是你的上司，不是無(wú)緣無(wú)故的。如果你和他之間發(fā)生沖突，組織更可能找人來(lái)替代你，而不是他。而且，如果你落下了一個(gè)“不服從上司”的名聲，還有別的上司敢要你嗎？

    　　第四，只有你的上司有前途，你才更有前途，所以，你要想方設(shè)法幫助上司創(chuàng)造績(jī)效。如果你認(rèn)為你可以因?yàn)樯纤颈憩F(xiàn)糟糕而使自己“脫穎而出”，請(qǐng)參考上面的第三點(diǎn)。

    　　■ 上司也是常人

    　　管理上司，要明白上司也是常人。你的上司是偉大上司的可能性跟他是完全糟糕上司的可能性都很小。最大的可能性是他是一個(gè)正常、尋常的上司。

    　　上司是常人，就是說(shuō)他也有七情六欲，也有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，長(zhǎng)處和短處。千萬(wàn)不要對(duì)上司說(shuō)：商學(xué)院教科書或者管理暢銷書說(shuō)，上司應(yīng)該這么做。

    　　你的任務(wù)也不是把上司改造成完人，那只有上帝才能辦到。你的任務(wù)是幫助上司創(chuàng)造成果。既然你的上司是常人，那么跟用人之長(zhǎng)的道理一樣，你也要見上司之長(zhǎng)，識(shí)上司之異。

    　　■ 了解關(guān)系的另一半

    　　管理上司是管理跟上司的關(guān)系，而你是關(guān)系的另一半，所以你不但要了解上司，還要了解你自己。在上下級(jí)關(guān)系中，你要了解你自己對(duì)權(quán)力的態(tài)度。

    　　你對(duì)上司的權(quán)力比你大，是心平氣和，還是憤憤不平？如果你不同意上司的決定，你一般是直言不諱，還是默不作聲？領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰?科特舉過(guò)這么一個(gè)小案例：

    　　有一個(gè)人和他的上司每次出現(xiàn)意見分歧時(shí)都會(huì)發(fā)生矛盾。他的上司的典型做法是堅(jiān)持己見，決不讓步，而這位下屬就和他較勁，堅(jiān)持認(rèn)為自己有理，在爭(zhēng)執(zhí)過(guò)程中，他把內(nèi)心的不滿化作犀利的言辭，狠狠抨擊上司推理中的邏輯謬誤。而他的上司變得愈加固執(zhí)。爭(zhēng)吵的結(jié)果是后來(lái)他盡量避免與上司進(jìn)行任何有可能引起沖突的談話。

    　　當(dāng)他就這個(gè)問(wèn)題與同事交換意見時(shí)，他發(fā)現(xiàn)他對(duì)上司的做法就像他在辯論中對(duì)持反方觀點(diǎn)的人的做法一樣顯得言辭過(guò)激，尤其是如果對(duì)方是有權(quán)勢(shì)的人，他的不滿就更強(qiáng)烈。由于他想和上司討論問(wèn)題，但又往往達(dá)不到討論的目的，他決定改變這種狀況，首先是解決自己的心理問(wèn)題。于是后來(lái)每當(dāng)他和上司的談?wù)撓萑虢┚謺r(shí)，他總是克制自己的急躁情緒，向上司建議雙方暫停討論，各自考慮一段時(shí)間之后再繼續(xù)討論。他在做法上的這一小變化收效甚大，因?yàn)楫?dāng)他們重新討論時(shí)，雙方已經(jīng)消化了分歧，他們便能夠以更靈活、更有效的方法解決問(wèn)題。

    　　前面舉的李玉琢的例子，就跟他自己對(duì)權(quán)力的態(tài)度有關(guān)。作為職業(yè)經(jīng)理人，他追求自己的獨(dú)立自主，以及跟上司之間的人格平等，這就要求他要么選擇在非常尊重他的上司手下工作，要么就得根據(jù)上司的風(fēng)格對(duì)自己的心態(tài)和行為進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。否則，最后受到傷害的不僅是自己的自尊心，更是企業(yè)的績(jī)效和發(fā)展。

    　　■ 溝通你的目標(biāo)

    　　你的目標(biāo)是什么？你需要跟上司溝通這一點(diǎn)。

    　　讓上司知道你想要什么，首先是讓上司放心。一個(gè)讓人捉摸不透的下屬，是最讓上司擔(dān)心的。你要讓上司了解你的合情合理的目標(biāo)，讓他知道你并不想篡奪他的職位，你想怎么把自己的工作做好。

    　　你還要讓上司知道你能做到什么，讓上司對(duì)你有信心。因此，跟上司溝通你的目標(biāo)的時(shí)候，最好有一個(gè)簡(jiǎn)單的SMART的行動(dòng)方案。

    　　溝通你的目標(biāo)，也是要得到上司的反饋。讓上司知道你正在做什么，他才能告訴你這些事情是否符合他的需要。

    　　當(dāng)然，告訴上司你的目標(biāo)，還有一個(gè)重要的目的，就是讓上司知道你需要他在哪些方面幫助你。作為上司，他總是掌握比你更多的資源，能夠在你沒(méi)有想到的地方為你提供幫助。

    　　■ 迂回管理上司

    　　要管理好上司，不能只是管理上司。你還要管理上司的秘書，管理你的上司的其他下屬―你的平級(jí)，甚至還要管理你上司的平級(jí)。

    　　對(duì)上司的秘書，你要以禮相待。她盡管職位不高，但是權(quán)力很大，因?yàn)樗齾⑴c決策你的上司的時(shí)間和注意力的分配。你不必因?yàn)樗巧纤镜拿貢~媚，但是千萬(wàn)不要因?yàn)樗皇敲貢p視。

    　　對(duì)你的平級(jí)，其實(shí)你也應(yīng)該用管理上司的辦法去管理：了解他們的目標(biāo)和壓力，長(zhǎng)處和短處，去主動(dòng)溝通你能夠提供的價(jià)值。他們跟你的關(guān)系加上他們跟上司的關(guān)系，直接影響你跟上司的關(guān)系。

    　　管理上司的平級(jí)也很重要。我曾經(jīng)問(wèn)一個(gè)跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)的CEO：“你怎么管理上司？”他說(shuō)：“不要把上司當(dāng)做一個(gè)人，而要當(dāng)做一群人?！蔽覇?wèn)：“此話怎講？”他說(shuō)：“要去影響你上司的平級(jí)。有時(shí)，他們?cè)谀闵纤久媲罢f(shuō)一句話，比你直接去說(shuō)一百句話還要管用。”

    　　那么，是否要管理上司的上司呢？當(dāng)然要，但是要格外謹(jǐn)慎。不要讓上司認(rèn)為你是在越級(jí)匯報(bào)，更不要讓他認(rèn)為你是在打?qū)λ焕男?bào)告，想要替代他。如果你跟他的上司有直接溝通，一定要及時(shí)讓他知道是在怎樣的情形下發(fā)生的，你們都談了些什么。

    　　■ 當(dāng)上司向你授權(quán)時(shí)

    　　許多經(jīng)理人都為這樣一個(gè)問(wèn)題煩惱：明明授權(quán)給了下屬，告訴下屬可以自己作決定，可是為什么下屬還是不停地來(lái)請(qǐng)示呢？原因很多，其中之一就是經(jīng)理人沒(méi)有進(jìn)行完整的授權(quán)溝通。

    　　授權(quán)，不只是告訴下屬要完成什么目標(biāo)，還要溝通以下幾點(diǎn)：為了完成這個(gè)目標(biāo)，下屬可以采取哪些方法？為了完成這個(gè)目標(biāo)，下屬擁有哪些權(quán)力？為了完成這個(gè)目標(biāo)，自己能夠提供什么幫助？完成這個(gè)目標(biāo)，對(duì)下屬、部門、組織有什么樣的意義和回報(bào)？

    　　但是，沒(méi)有一個(gè)上司是會(huì)主動(dòng)把這幾點(diǎn)講完整的。因此，當(dāng)上司對(duì)你授權(quán)時(shí)，溝通這幾個(gè)問(wèn)題是你的責(zé)任。你應(yīng)該主動(dòng)問(wèn)：我要完成什么目標(biāo)？為了完成這個(gè)目標(biāo)，我可以采取哪些方法？為了完成這個(gè)目標(biāo)，我擁有哪些權(quán)力？為了完成這個(gè)目標(biāo)，你能夠提供什么幫助？完成這個(gè)目標(biāo)，對(duì)我、部門、組織有什么樣的意義和回報(bào)？

    　　■聽取韋爾奇的建議

    　　遇上糟糕的上司，韋爾奇的建議是先問(wèn)自己：為什么他為人如此古怪？是他本性如此，還是只給你穿小鞋？甚至只是因?yàn)槟憧床粦T任何上級(jí)？要找到真正的問(wèn)題所在。如果你對(duì)上司還不錯(cuò)，自己身上也找不到特別的問(wèn)題，那就只能去找他面談，了解他是怎么想的。

    　　面談可能有幾種結(jié)果。第一種是他正等待這個(gè)機(jī)會(huì)把你解聘，所以你要為被解聘做好準(zhǔn)備。不管他說(shuō)什么，不要一味辯解，因?yàn)槟愕哪康氖侵浪切](méi)有完全公開的想法。第二種算是幸運(yùn)的結(jié)果，他會(huì)指出你的缺點(diǎn)，并跟你一起制訂改進(jìn)的計(jì)劃。那你就照著去做吧。第三種則是他對(duì)你的業(yè)績(jī)還算滿意，只是不怎么喜歡你。那么接下來(lái)你就該問(wèn)：他的結(jié)局會(huì)如何？

    　　有時(shí)候跡象很明顯，糟糕的上司會(huì)很快走人，你只需要再忍受一段時(shí)間。有時(shí)候，糟糕的上司會(huì)留很久，如果他業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，或者他的裙帶關(guān)系會(huì)保護(hù)他很長(zhǎng)時(shí)間。這時(shí)怎么辦？韋爾奇說(shuō)，你該問(wèn)自己：如果我的業(yè)績(jī)繼續(xù)保持不錯(cuò)，也繼續(xù)忍受這個(gè)糟糕的上司，我會(huì)得到什么？

    　　如果你相信自己的努力會(huì)被公司看在眼里，那就值得繼續(xù)留下來(lái)。韋爾奇當(dāng)年也曾經(jīng)遇到過(guò)糟糕的上司，但是他堅(jiān)持下來(lái)，最終當(dāng)上了CEO。韋爾奇說(shuō)，千萬(wàn)不要去找上司的上司打小報(bào)告，十次里面有九次，最終受傷害的是你自己。

    　　最后問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：我為什么留在這里工作呢？是因?yàn)槟銦釔?ài)工作內(nèi)容，還是因?yàn)橛幸蝗褐就篮系呐笥眩窟@些是否值得你用糟糕的老板來(lái)?yè)Q??？如果覺(jué)得不值得，就制訂個(gè)退出計(jì)劃；如果決定留下來(lái)，就不要把糟糕的上司看得那么重，他不是工作的全部，更不是生活的全部。

    　　■ 特殊的下屬―二把手

    　　管理上司，有一種特殊的情形，就是作為二把手管理一把手。二把手管理一把手有一種特殊的情形，就是作為COO(首席運(yùn)營(yíng)官)管理CEO。

    　　COO不好當(dāng)。舉兩個(gè)老例子吧，2006年8月，三天之內(nèi)，美國(guó)就有兩家大公司的COO高調(diào)下課。一家是美國(guó)第三大無(wú)線通信運(yùn)營(yíng)商SprintNextel，其業(yè)績(jī)不佳，股價(jià)低迷，因此COO承擔(dān)責(zé)任，辭職了。另一家是餐飲巨人麥當(dāng)勞，可是其銷售額是連續(xù)40個(gè)月增長(zhǎng)。麥當(dāng)勞的COO為什么下課呢？因?yàn)樗竺鞔_他接任CEO的時(shí)間表，被CEO拒絕了。

    　　業(yè)績(jī)不好時(shí)，一把手可以把你一腳踢開，讓你做替罪的羔羊。業(yè)績(jī)好時(shí)，一把手可以把你蓋住，自己獨(dú)享無(wú)限的風(fēng)光。當(dāng)二把手，就是這么難。

    　　■ 二把手的七種角色

    　　管理學(xué)教授內(nèi)森?貝內(nèi)特和獵頭顧問(wèn)斯蒂芬?邁爾斯專門研究了二把手問(wèn)題。他們發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為每個(gè)公司的COO的工作職責(zé)差不多，是一個(gè)普遍存在的誤解。

    　　CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作職責(zé)大同小異，但是COO的角色在不同公司卻可能迥然不同。這是因?yàn)槠渌穆殑?wù)圍繞工作而設(shè)，而COO的職務(wù)卻是圍繞CEO而設(shè)。CEO有多少種不同需求，就有多少種COO。

    　　貝內(nèi)特和邁爾斯總結(jié)出七種COO。

    　　一是“執(zhí)行者”，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)，而CEO負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃。

    　　二是“變革代理人”，負(fù)責(zé)扭虧、組織變革或者戰(zhàn)略擴(kuò)張這樣的具體項(xiàng)目。比如，甲骨文曾經(jīng)引進(jìn)雷?萊恩作為COO，負(fù)責(zé)變革問(wèn)題重重的銷售和市場(chǎng)部門。萊恩做到了，但是最后仍然跟甲骨文不歡而散。

    　　三是“導(dǎo)師”，輔佐經(jīng)驗(yàn)不足的CEO（往往是創(chuàng)始人），比如輔佐過(guò)邁克爾?戴爾的莫特?托普夫，又比如輔佐過(guò)谷歌兩位創(chuàng)始人的埃瑞克?施密特。

    　　四是“另一半”，是CEO在經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)格、知識(shí)或者脾性上的互補(bǔ)者。在微軟公司與比爾?蓋茨搭檔過(guò)的兩位COO就是如此。

    　　五是“伙伴”，兩個(gè)人共享領(lǐng)導(dǎo)力。在2007年年初離職的戴爾公司CEO凱文?羅林斯，以前就是作為COO和戴爾并肩管理、分享權(quán)力。

    　　六是“繼承人”，把未來(lái)CEO放在這個(gè)位置上培養(yǎng)。

    　　七是“最有價(jià)值成員”，一般作為一種榮譽(yù)，授予某個(gè)公司不希望被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走的高管。

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