我們看到一部分中國企業(yè)選擇了通過收購兼并國外企業(yè)的方式，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，獲得對(duì)方的研發(fā)優(yōu)勢、市場和渠道。其實(shí)，這種類型的并購，與其說是企業(yè)間的并購，不如說是人才的并購，以此方式獲得對(duì)方的人力資源優(yōu)勢、技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。對(duì)于并購方來說，并購的風(fēng)險(xiǎn)，首先是被并購企業(yè)的人員可能流失，隨之而來的是客戶可能流失，研發(fā)優(yōu)勢的喪失等。因此，并購方是否能夠獲得對(duì)方的資源優(yōu)勢，人力資源整合在當(dāng)中扮演著重要的角色。

    　　因而穩(wěn)定被并購企業(yè)員工的軍心，讓并購過來的人才完成企業(yè)開拓國際市場的歷史使命是并購企業(yè)面臨的首要問題。任何并購，對(duì)被收購方的員工震動(dòng)都很大。他們會(huì)想重新調(diào)整后的部門結(jié)構(gòu)對(duì)我的發(fā)展是否有利？而國際化并購，不安全感也會(huì)增加，從管理層到員工，很容易產(chǎn)生猜疑和不信任，矛盾也很容易激化。異國的員工會(huì)想，新的管理層會(huì)不會(huì)變成中國幫？不會(huì)講中文，怎么更好地和總部的人員進(jìn)行溝通？

    　　簡言之，在跨國并購的人力資源整合中，并購企業(yè)面臨的不僅僅是企業(yè)文化的不同，還有國家文化的不同。譬如中國人表達(dá)不喜歡直來直去，而西方則與之相反，更加依賴組織流程和實(shí)際的授權(quán)。在這種巨大的差異下，兩家公司并購后如何進(jìn)行溝通？薪酬福利體系的融合也是一個(gè)令人頭痛的問題。大家知道中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)在薪資結(jié)構(gòu)和福利體系上和國外的一些企業(yè)存在很大的不同。然而現(xiàn)在兩家人合為一家人了，待遇的不一致很容易引發(fā)內(nèi)部矛盾。

    　　凡事預(yù)則立。為了促進(jìn)雙方的溝通和融合，在執(zhí)行跨國并購前，并購企業(yè)需要事先做好準(zhǔn)備，深入了解將被并購方企業(yè)的方方面面，確立并購的目標(biāo)、策略。然后，根據(jù)實(shí)際情況，從現(xiàn)場管理人員的配置到薪酬福利的管理，制定相應(yīng)的過渡方案。在具體實(shí)施時(shí)，要定期回顧實(shí)施情況，及時(shí)給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以期達(dá)成既定的目標(biāo)。

    　　對(duì)于派駐被并購企業(yè)的現(xiàn)場管理人員，在派出之前，并購企業(yè)可以根據(jù)調(diào)查得知被并購企業(yè)的實(shí)際狀況，挑選在各方面較為匹配的人員。而具有較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力，以及能夠站在對(duì)方角度思考問題是兩項(xiàng)派駐人員所應(yīng)具備的基本任職能力。在之后的團(tuán)隊(duì)日常管理和溝通中，并購企業(yè)應(yīng)給予派駐管理人員充分的授權(quán)，建議他采取形式多樣、透明及時(shí)的溝通方式，如早餐會(huì)、周末團(tuán)隊(duì)活動(dòng)等正式和非正式的方式，快速取得被并購方團(tuán)隊(duì)的信任，及時(shí)融入團(tuán)隊(duì)，積極傳達(dá)母公司管理層戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展的正面信息，減少雙方磨合帶來的陌生感，穩(wěn)定被收購方的業(yè)務(wù)和士氣。

    　　除在現(xiàn)場管理人員配置和指導(dǎo)上需要格外審慎和給予充分支持以外，在薪酬體系上并購企業(yè)也要有包容的胸懷。如一家高科技的中國企業(yè)，在合并中，面臨最大的問題就是被并購方員工不能接受母公司的績效考核方式。這種爭議的僵持直接影響了合并的效率和效益。最終母公司做出調(diào)整，在并購初始階段，保持被并購方現(xiàn)有的績效考核方式和薪資待遇，然后參考當(dāng)?shù)仄髽I(yè)最佳實(shí)踐，結(jié)合母公司的有效做法，循序漸進(jìn)地進(jìn)行調(diào)整。

    　　在穩(wěn)定了被并購方的人員，實(shí)現(xiàn)了提高研發(fā)力量，獲得他們技術(shù)人才、擴(kuò)大市場的目標(biāo)后，接下來并購企業(yè)就要醞釀下一個(gè)階段的融合。必要時(shí)，借助外腦，整合并購后不同國家的薪酬福利體系，創(chuàng)造一種能夠推廣到其它國家又不失中國特色的兼容體系。同時(shí)，還要延續(xù)現(xiàn)有的并購人才資源優(yōu)勢，盡量用本土人管理本土人，且加速國際化人才的培養(yǎng)。如派被并購方的當(dāng)?shù)毓芾碚叩侥腹?，熟悉母公司的做法和文化，或把國?nèi)缺乏國際視野的管理人才外派至被并購企業(yè)，為企業(yè)的國際化延伸和可持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)更多的人才。

    　　總的來說，在國際化人才的并購上，并購企業(yè)要給被并購方適度的靈活空間。在方式和方法上特別是在人力資源管理上，盡量保持和延續(xù)被收購方既有的優(yōu)良文化和高效運(yùn)作體系，最大可能地保留期望得到的被并購方的人才。同時(shí)也要預(yù)見到可能會(huì)出現(xiàn)的關(guān)鍵性人才流失，盡早與當(dāng)?shù)氐娜肆Y源服務(wù)公司合作，以便及時(shí)進(jìn)行人員補(bǔ)充。

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