雇人，雇怎樣的人，對任何公司來說都是大事。而創(chuàng)業(yè)公司，由于各方面的不完善，在招聘員工這個問題上更有可能會就目前的條件而降低標準。不過這并不是ShopCo創(chuàng)業(yè)公司CEO――Ben T. Smith IV 的做法。他說，創(chuàng)業(yè)公司一定要招一流員工而非二流。為什么會這么說呢？我們來看看他的解釋：

    Mark Zuckerberg 曾說過，一位卓越的工程師相當于100名普通的工程師。他常常講起一流員工（A-player）這個概念。在我看來，創(chuàng)業(yè)公司可以做的就是接受它。要想維持一個快速成長的公司，無疑需要一個快速增長的人力資源。新工程師和產(chǎn)品經(jīng)理的上馬，可以為公司打造產(chǎn)品。服務和支持型員工則可擴展公司的顧客基礎。在這些方面，雇用二流員工（B-Player）無疑意味著是雇用平庸。從企業(yè)家轉(zhuǎn)行成為達拉斯小牛隊老板的Mark Cuban曾經(jīng)說過，一家公司應該只在核心崗位上雇用一流員工，然后根據(jù)市場價格來招聘非核心崗位的人。我并不同意這一觀點。這對于具有完整規(guī)模的公司或許是對的，但對于那些還處于初級階段，甚至不知道哪部分才是真正的核心的創(chuàng)業(yè)公司來說，卻不可行。

怎樣才是一流員工？

    Jim Collins曾在他的《從優(yōu)秀到卓越（Good to Great――Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t）》中提到，領導力的最高表達是謙遜和意志。這兩項都是一流員工所擁有的特質(zhì)。他們的意志可以保證動力；他們從不對別人指手畫腳多加指責；整個團隊愿意與他們配合。一流員工并不需要細致的管理或者預先被調(diào)動起來。他們只需要你適時地指出正確的方向。謙遜總是一個常被忽視但實際上同等重要的特質(zhì)。謙遜的人不會計較個人得失，并為他們認為值得的人心甘情愿做事；他們不參與政治；當他們發(fā)表意見的時候，不管你有沒有考慮過這些意見，你都會肯定他們所說的就是他們所認為的；他們沒有不可告人的個人動機。謙遜，可以保證公司不會被一些無時無刻表現(xiàn)欲強的“主角”攻占。

    部分一流員工可能會在公司交給的任務中有一兩個處失敗，但大部分的任務還是會完成。冒風險可能會是這類員工失敗的原因。一流員工并不常常是卓越的領導人，不過這不要緊。你依然需要這些謙遜的并有毅力邁向成功的人，而不僅僅需要麻木的執(zhí)行者。因為創(chuàng)業(yè)公司不僅僅 需要優(yōu)秀的戰(zhàn)略和視野，還需要真正優(yōu)秀的執(zhí)行。

如何吸引一流員工

    在硅谷，勞動市場的競爭激烈。Facebook、Google、Zynga這類的大公司會提供頂尖的薪水待遇，所以創(chuàng)業(yè)公司必須聰明地用其他方式跟上。這意味著他們需要運用企業(yè)文化――引導人們?yōu)橐患笫鹿ぷ髟谝黄穑沟盟麄兣c眾不同。

    在去年從Y Combinator培訓班畢業(yè)后，MixRank的聯(lián)合創(chuàng)始人Ilya Lichtenstein 和Scott Milliken籌集了一輪天使投資并開始著手擴展他們的團隊。一開始，他們對絕大部分的簡歷都提不起興趣，于是他們開始將招聘移向那些使用Twitter、Hacker News、技術(shù)論壇以及開源郵件列表的社群，從中雇用有天賦和工作熱情的工程師。他們想要找到獨立思考并對規(guī)章制度和權(quán)威帶有合理輕視的人。吸引這些合適的候選人的并不是錢，即使他們提供市場相當?shù)男剿凸蓹?quán)，重要的還是公司所能給予的視野和文化。合適的候選人會對創(chuàng)業(yè)公司正在解決的大問題感到興奮，而他們也為自己能為公司技術(shù)方面的發(fā)展方向有大貢獻而感到滿足。

    當我領導我現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司時，我曾在當?shù)卮髮W招聘。我被告知一般的工程師會提出的待遇要求，而我告訴他們我并不在乎這些。我想知道的是前五名的應屆生將要去哪，而他們的待遇是多少，因為他們才是我想聘用的對象。

如何讓一流員工保持快樂

    上世紀80年代，Benjamin Schneider提出了“吸引――選擇――消耗”的框架概念，公司中的人最終會同質(zhì)化，因為他們吸引和選擇那些適合公司的人，而不適合的人會離開。所以當一個公司擁有同質(zhì)化的一流員工群體，它會更傾向于保持成為一個優(yōu)質(zhì)的組織。

    不過這只是事情的一部分，一流員工需要不時的鼓勵。不過有趣的是，他們只看到公司對別的一流員工的鼓勵，除非他們看重的人給予他們鼓勵，否則他們不認為是鼓勵。所以，公司設置一流員工的界限的話會有一個附加的好處：這表明公司想驅(qū)逐二流員工，吸引其他的一流員工，加強公司已經(jīng)建立的氛圍。Zappos就曾使用過這一理論，它為員工們提供了2000美元的退出補償，就理論而言，一流員工不會因為錢這個因素離開，只有二流員工會因此退出。

    二流員工表現(xiàn)得更虛榮和缺少安全感。他們希望被欽佩（不管是被誰欽佩），這會讓他們感到自己更高一籌。所以二流員工常常吸引其他的二流員工和更常見的三流員工。 從這個角度來看，一流員工更容易成就一流的公司，而二流員工所成就的可能是三流公司。

這些人可能會是一流員工：

他們不一定只是來自大牌公司，他們也可能來自一些失敗了的創(chuàng)業(yè)公司。

他們不一定都來自頂尖學校，但他們一定會是能快速學習的人。

他們會受成功愿望的激勵并且他們常與其它一流員工在一起。

他們不一定是最聰明的，不過他們想要勝利，并且他們知道學習和執(zhí)行是真正取得勝利的兩個關(guān)鍵因素。

盡管他們不想，但他們可能會離開。如果他們與公司的方向一致，那就需要找到留住他們的方法。如果他們不和方向一致，他們完全可以毀掉你或你的公司。

他們并不常因為官方承認或經(jīng)濟獎勵受到激勵，不過這些都需要給。這樣其他的一流員工可能會被吸引而來。

最后，Ben T. Smith IV 總結(jié)到：不要降低你招人的標準，因為這樣你的公司才會發(fā)展得更好。