領(lǐng)導(dǎo)者必須確實對一線員工負(fù)責(zé)，員工必須感到有行使反對權(quán)的自由，政策制定必須盡可能分散，參與者必須被鼓勵并且反映真實的意見。將這些規(guī)則用于你公司的管理系統(tǒng)中，你的公司會比現(xiàn)在具有更好的適應(yīng)力。

    如今，世界上大約三分之二的國家已經(jīng)實現(xiàn)民主化或者正在走向民主化，這個比例是第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時的兩倍。不同于許多發(fā)展學(xué)專家的假設(shè)，民主對第三世界國家和第一世界國家同樣有利。莫爾頓?海爾普因、約瑟夫?西格爾和邁克爾?溫斯坦在他們的力作《民主優(yōu)勢》中提出，即使是在全球最貧窮的地區(qū)，民主仍然優(yōu)于專制。在發(fā)展中國家，民主政府比專制政府遭遇嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)緊縮和人道主義控訴的可能性更少。邁克爾?溫斯坦寫道：“民主主義并沒有像專制主義那樣，從懸崖墜落撞向地面。”

    不過，人們可以理解一個強(qiáng)權(quán)的首席執(zhí)行官對民主主義適應(yīng)優(yōu)勢的質(zhì)疑。民主主義流程以其遲緩和煩瑣而聞名。只有在專制制度下，人們才可能討論領(lǐng)導(dǎo)者是否有能力在極速變革期間瞬間做出決策。獨裁者不需要浪費(fèi)時間達(dá)成一致，因為他們控制著所有層面的權(quán)力，他們可以讓事情此時此刻發(fā)生。

    然而問題是，在專制制度下，決策的質(zhì)量很大程度上依賴于單個個體或少數(shù)高層組成的核心干部的才智。如果公司是由類似李光耀（Lee Kuan Yew）這樣的首席執(zhí)行官來領(lǐng)導(dǎo)的，那沒有什么問題。新加坡前總理李光耀用近乎專制的權(quán)力使得新加坡從一個殖民地轉(zhuǎn)變成了亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展的領(lǐng)頭羊。但是，在企業(yè)界，像李光耀這樣的領(lǐng)導(dǎo)是極其罕見的。

    在專制的體系中，很少有自下而上革新的激勵機(jī)制。其結(jié)果是，變革往往滯后地以革命或暴動的形式痙攣性發(fā)作。在民主制度下，變革通常始于基層，并向上發(fā)展，因為利益團(tuán)體和政治激進(jìn)分子會逐步積聚對他們的支持。由于變革穩(wěn)定地始于下層，民主制度就可以避免周期性的革命。但不幸的是，大部分大公司的變革不是這樣進(jìn)行的，它們通常是在遭遇財務(wù)危機(jī)的情況下，一個股東馬上跳出來挑動領(lǐng)導(dǎo)層的變革和戰(zhàn)略性洗牌。

    事實上，大公司看起來好像借用了管理失敗的第三世界專制政府的變革模式，這種政府唯一變革政權(quán)的途徑是廢黜獨裁者。然而，董事會領(lǐng)導(dǎo)的“政變”并不是改變公司方向的有效途徑，因為它通常發(fā)生在一個公司已經(jīng)失去了必要的生產(chǎn)要素和現(xiàn)金之后。沒有民主主義的改革，就沒有這種粗暴而昂貴的戰(zhàn)略再定位方法的替代方案。這就是為什么你（一個管理創(chuàng)新者）需要了解民主主義權(quán)力再生的秘密。

    對管理者的責(zé)任。弗朗西斯?福山將民主描述為“一系列責(zé)任機(jī)制”。根據(jù)弗朗西斯的觀點，“所有的政治體系都有一定的責(zé)任，責(zé)任越多的體制就更具有適應(yīng)性?！?/span>

    在民主制度下，權(quán)力向上，責(zé)任向下。政治家由選民選出，為選民盡責(zé)。因此，他們必須考慮更多不同的意見。但在公司的世界里，這個模式翻轉(zhuǎn)過來了：員工向上負(fù)責(zé)，而權(quán)力從董事會向下流動。高層管理者只需要對股東負(fù)責(zé)，但問題是董事會不創(chuàng)造價值。事實上，員工的聰明和智慧，以及他們的才智被尊重的程度，決定了有多少價值被創(chuàng)造。

    羅伯特?納德利在從家得寶公司董事會主席、首席執(zhí)行官的位置上退下來前不久，在接受一次電視訪談時說：“我真的覺得沒有人比我更能與股東站在同一條戰(zhàn)線上了?！碑?dāng)然，納德利確實與股東站在同一條戰(zhàn)線上――他擁有巨額的股票期權(quán)，只有在家得寶的股價上升時才可能得到回報（雖然他同其他許多首席執(zhí)行官一樣，在股票價格向另一邊變化時也做得非常好）。我的想法是，如果他們的主席能宣揚(yáng)與員工和顧客站在一條戰(zhàn)線上，家得寶的股東可能獲利更多。從我的觀點看，首席執(zhí)行官的首要責(zé)任是針對那些擁有為股東創(chuàng)造價值或摧毀價值的強(qiáng)大力量的人，而不是那些擁有公司盈余索取權(quán)的人。

    那么，公司領(lǐng)導(dǎo)如何表達(dá)這種責(zé)任感？他可以花更多的時間與一線的員工對話――帶著學(xué)習(xí)的目的而不是訓(xùn)話的口氣；可以賦予員工――而不是上層的管理團(tuán)隊――設(shè)計對其自身工作有影響的管理流程；可以建立正式的聽證機(jī)制，在每次重要決策時都可以咨詢企業(yè)各層的意見；建立不受限制的、基于網(wǎng)絡(luò)的論壇，使得員工可以聚集在虛擬空間；而且，如果夠勇敢，他還可以削減管理層和員工之間的薪酬差距。我認(rèn)為，真正感到自己對員工有責(zé)任的管理人員會問得更廣，聽得更多。這樣做的回報是什么？公司高管的自利和守舊信念將無法阻礙變革。

    反對的權(quán)力。在民主制度下，政治領(lǐng)導(dǎo)必須敢于面對批評。從市政會議到總統(tǒng)的記者招待會，選舉產(chǎn)生的官員必須對尖銳地批評聲做出公開的反應(yīng)。毫無疑問，這種開放的、強(qiáng)有力的反對聲提高了決策的質(zhì)量，確保那些運(yùn)作不良的政策能重新探討并快速修訂。

    嘈雜但真實的反對聲不是層級組織的特征。作為一名管理咨詢師，我經(jīng)常有機(jī)會探索年輕團(tuán)隊如何將一個有爭議的創(chuàng)意傳遞給他們的首席執(zhí)行官。在會議開始前，團(tuán)隊成員都是充滿熱情的、有主見的，而一旦關(guān)鍵人物到場，這些大膽的夢想家經(jīng)常變成了小心翼翼的懇請者。一個緊皺的眉頭，一個懷疑的提問，他們就會退縮，尋找出去的大門。適應(yīng)能力需要有備選方案，而備選方案需要有反對的聲音。所以作為一個管理創(chuàng)新者，你必須問問自己：我公司的管理流程是否鼓勵反對和批評？如果不是，我該做些什么來改變現(xiàn)狀？

    分布式的領(lǐng)導(dǎo)層。有人曾這樣評論：美國由聰明人創(chuàng)造，由愚蠢者管理。當(dāng)然，任何一個民主立憲制度都是如此。雖然言辭有些偏激，但這個評論揭示了一個重要事實：美國的適應(yīng)能力并非依賴于在總統(tǒng)辦公室的就職者的水平――讓我們感謝上帝！雖然有少數(shù)的美國總統(tǒng)是杰出的領(lǐng)導(dǎo)者和卓越的政治家，但大部分要遜色一些。所以，以審視的目光看，民主制度比大公司具有更高的適應(yīng)力，并不是因為領(lǐng)導(dǎo)者更出色。

    在民主制度下，變革的步伐與那些掌權(quán)者的洞察力和道德精神無關(guān)。競選者、工業(yè)集團(tuán)、智囊團(tuán)和普通市民都有機(jī)會改變立法機(jī)關(guān)的議事日程，影響行政的優(yōu)先順序。這種民主的基于參與者的立法是建立在一個理念的基礎(chǔ)上的：如果他們被激勵，每一個市民都能夠成為政策創(chuàng)新者。它也反映了另一個深刻的理念：選民有能力在大量爭取選民支持的競選者中做出明智選擇。然而，很少有公司對員工有這種信念。事實上，他們堅持的理念是：組織的成功不同程度地依賴于首席執(zhí)行官和高層管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)能力。

    每年，董事會和高管招聘人員都需要花費(fèi)大量的時間尋找完美的首席執(zhí)行官――善于想象卻又腳踏實地，勇敢而又審慎，自信卻又謙虛，嚴(yán)格而又有靈活性，強(qiáng)硬但富有同情心。問題是，擁有所有這些令人尊敬卻又矛盾的品質(zhì)的人不多。民主制度的創(chuàng)造者認(rèn)識到了這個事實，發(fā)明了可以利用“普通”市民平常智慧的政治流程。因此，真正的挑戰(zhàn)，不是聘用或培養(yǎng)偉大的管理者，而是創(chuàng)建一個在并不完美的領(lǐng)導(dǎo)下也能發(fā)展的公司。

    摘自《管理大未來》，[美]加里?哈默、比爾布林/著，陳勁/譯，中信出版社2008年7月出版。

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