導(dǎo)師制是個(gè)洋工具不適合中國(guó)文化？中國(guó)人自古就注重關(guān)系，愛‘拼爹’。IBM之所以能成功推行導(dǎo)師制是因?yàn)椤P(guān)系’在西方文化根本就不管用。西方講求的是按規(guī)定辦事兒，只要制定了完善的規(guī)章制度，大家就會(huì)自覺遵守。您怎么看？

    南科集團(tuán)人力資源副總裁高天收到了公司商用軟件事業(yè)部部長(zhǎng)王大?！耙髲U止導(dǎo)師制”的郵件，原來，王大海手下項(xiàng)目一組的經(jīng)理李牧然被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司重金挖走了，還帶走了年初分派給他的2名徒弟。他們這一走，不光拖延了項(xiàng)目進(jìn)度，還嚴(yán)重動(dòng)搖了軍心，其他項(xiàng)目組被攪得人心惶惶。高天望著那封郵件中“導(dǎo)師制”這三個(gè)字，突然腦海中浮起四個(gè)大字“水土不服”――這不正是南科集團(tuán)推行導(dǎo)師制的現(xiàn)狀嗎？！

    南科成立于1990年代初，專為客戶開發(fā)財(cái)務(wù)軟件。后來公司進(jìn)入發(fā)展黃金期，陸續(xù)在全國(guó)各地建立了10余個(gè)分公司。伴隨業(yè)務(wù)擴(kuò)張的是員工數(shù)量的增長(zhǎng)，南科每年新入職員工數(shù)量的增長(zhǎng)始終保持在20％左右。那時(shí)候高天忙著到處招聘，南科的員工規(guī)模終于突破了萬人大關(guān)，基本能夠滿足公司在國(guó)內(nèi)和海外市場(chǎng)“數(shù)字圈地”的擴(kuò)張需求了。然而，新入職的80后員工卻不讓人省心――三天兩頭鬧“裸辭”不算，還隔三差五地整些“幺蛾子”出來：有撂下一同加班趕項(xiàng)目的組長(zhǎng)，自個(gè)兒跑去看《超級(jí)戰(zhàn)艦》首映的；有堅(jiān)決要請(qǐng)假去戈壁沙漠當(dāng)驢友的；還有哭著鬧著要求領(lǐng)導(dǎo)加薪的……

    盡管人力資源部組織了新員工培訓(xùn)，但是卻沒發(fā)揮多大作用――南科的企業(yè)文化隨著新員工的入職被不斷稀釋，經(jīng)理層與80后員工之間彼此埋怨、互不理解。那一年南科的新員工流失率達(dá)18.3％，遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)的平均員工流失率。集團(tuán)董事長(zhǎng)秦晉急了，給高天下了死命令：盡快找出解決方案，不僅要解決員工流失的問題，還要讓新員工順利融入企業(yè)文化。

    高天想起在清華讀EMBA時(shí)，曾經(jīng)聽一位教授介紹過，很多跨國(guó)公司，包括微軟、IBM、英特爾在內(nèi)，都在公司內(nèi)部倡導(dǎo)、推行導(dǎo)師制，效果很不錯(cuò)。于是高天召集人力資源部主管們開會(huì)，討論在南科推行導(dǎo)師制的可行性。雖然國(guó)內(nèi)企業(yè)還鮮有實(shí)施導(dǎo)師制的成功經(jīng)驗(yàn)，但大家都信心滿滿，覺得導(dǎo)師制這個(gè)洋工具一定能推動(dòng)新員工認(rèn)同南科文化，提高員工凝聚力。會(huì)后，大家分頭行動(dòng)，上網(wǎng)查資料、咨詢管理專家、到企業(yè)實(shí)地考察……3個(gè)月后，人力資源部制定了導(dǎo)師制輔導(dǎo)制度與操作規(guī)程。

    在人力資源部的推動(dòng)下，首先在南科集團(tuán)本部實(shí)施導(dǎo)師制。實(shí)施對(duì)象主要面向應(yīng)屆畢業(yè)入職的新員工，人力資源部選聘了276名導(dǎo)師，為每一位導(dǎo)師指派了兩三名徒弟。

    導(dǎo)師制推行一年后，無論是導(dǎo)師還是新員工，對(duì)導(dǎo)師制的普遍反映都不錯(cuò)。于是人力資源部將導(dǎo)師制的覆蓋范圍擴(kuò)大到集團(tuán)各成員企業(yè)，輔導(dǎo)對(duì)象也從新入職員工擴(kuò)大到有發(fā)展?jié)摿Φ墓歉蓡T工。

    可接下來的一年里，不知怎么的，高天聽到的意見越來越多，甚至是集團(tuán)的高管層似乎也對(duì)導(dǎo)師制怨言頗多。于是高天讓下屬張杰在集團(tuán)和各成員企業(yè)做導(dǎo)師制調(diào)研。

    張杰在各地分公司跑了一圈，聽到的幾乎都是對(duì)導(dǎo)師制的抱怨。例如，成都分公司的老總老穆，是南科分到徒弟最多的導(dǎo)師，他給張杰擺了場(chǎng)批判導(dǎo)師制的“龍門陣”：“你知道我這兩年都干了點(diǎn)啥子事情？盡陪著那幫嘴上沒毛的娃兒斗智斗勇。我哪里還是分公司老總，簡(jiǎn)直就是保姆！你知道這些新來的娃兒都問我啥子問題――飯卡在哪里辦，食堂怎么走，文具找誰領(lǐng)！哎，我問你，你們?nèi)耸虏坎皇墙M織了這些新來的娃兒做培訓(xùn)嗎？你們就不能把這些基本知識(shí)先普及一下兒？再說你們招進(jìn)來的這些個(gè)娃兒，太不尊重前輩嘍。我把自己辛辛苦苦總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)傳給他，他絲毫不領(lǐng)情，還覺得那是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。前幾天那幫徒兒跑到我這里來集體抗議！說我當(dāng)師父的不給徒弟答疑解惑，失職了。你可知道他們要我答的是啥子疑？進(jìn)公司3個(gè)月了，還不知道財(cái)務(wù)報(bào)銷單咋個(gè)填法。說到這里我就氣得很，你們?nèi)耸虏康呐嘤?xùn)到底有啥子用？”

    更令人意想不到的是，有的新員工將導(dǎo)師制當(dāng)成是自己職業(yè)升遷的工具。深圳分公司的小郭幾次提出更換導(dǎo)師的申請(qǐng)，因?yàn)樗J(rèn)為，只要有導(dǎo)師的支持，自己至少可以少奮斗2年，就能實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。為此他竟想通過賄賂張杰實(shí)現(xiàn)自己的這一愿望。

    張杰匯總自己在各地的調(diào)研情況，寫了一份長(zhǎng)達(dá)25頁的調(diào)研報(bào)告，發(fā)給上司高天。報(bào)告的標(biāo)題就是：“導(dǎo)師制調(diào)研結(jié)果不容樂觀”。

    對(duì)導(dǎo)師制心生不滿的還有華中區(qū)營(yíng)銷一部的總經(jīng)理老關(guān)。老關(guān)毫無保留地將自己總結(jié)的維護(hù)客戶關(guān)系的“獨(dú)門秘笈”傳授給了新員工，可誰料想，兩年下來老關(guān)“升官發(fā)財(cái)”沒撈著，還淪落到了與徒弟們搶客戶的田地。論相貌、論體力、論年齡，老關(guān)這匹“老狼”根本沒法兒與“狼崽子”們比，上半年的業(yè)績(jī)做不出來，年近四十、上有老下有小的老關(guān)被迫主動(dòng)辭職，這樣至少還能為自己掙回點(diǎn)面子。

    老關(guān)的遭遇給營(yíng)銷二部的總經(jīng)理安容敲響了警鐘，安容從老關(guān)身上似乎看到了自己的明天，難道導(dǎo)師制就是讓導(dǎo)師自掘墳?zāi)箚?？一向支持?dǎo)師制的安容給秦董發(fā)了短信，質(zhì)問他：現(xiàn)在推行的這套導(dǎo)師制，對(duì)導(dǎo)師的職業(yè)發(fā)展一點(diǎn)兒保障都沒有，公司還怎么指望導(dǎo)師們能安心帶出好徒弟？

    秦晉剛看完高天發(fā)來的導(dǎo)師制調(diào)研報(bào)告，就收到了安容發(fā)來的短信。其實(shí)秦晉早也已經(jīng)感覺到導(dǎo)師制變味兒了。原來，導(dǎo)師制剛推行的那一年，效果相當(dāng)顯著：應(yīng)屆畢業(yè)的新入職員工技術(shù)純熟期從24個(gè)月縮短到12個(gè)月；新員工流失率由原先的18.3%下降到14%。看到這樣的成效，集團(tuán)管理層決定將導(dǎo)師制的輔導(dǎo)范圍從新員工擴(kuò)大到骨干員工和中高層管理者。

    為了配合人力資源部更好地推行導(dǎo)師制，集團(tuán)高管團(tuán)隊(duì)的每位成員都分派到三四名各分公司的高管做徒弟。剛開始，高管導(dǎo)師們的積極性很高，有時(shí)候還在管理會(huì)議上交流輔導(dǎo)技巧和經(jīng)驗(yàn)?？珊髞?，這積極性漸漸就變了味兒，變成了極度膨脹的虛榮心與賣弄――自己的徒弟要是取得點(diǎn)啥成績(jī)，高管導(dǎo)師恨不得拿個(gè)大喇叭在集團(tuán)里開新聞發(fā)布會(huì)。再后來秦晉發(fā)現(xiàn)，不斷有高管導(dǎo)師向董事們舉薦自己的徒弟，或者刻意帶著徒弟與董事一同吃飯、喝茶……

    秦晉讓自己的助理、北大高材生小李幫著分析個(gè)中緣由。小李說：“歸根結(jié)底是因?yàn)閷?dǎo)師制這個(gè)洋工具不適合中國(guó)文化。中國(guó)人自古就注重關(guān)系，現(xiàn)在的人為啥要‘拼爹’？歸根結(jié)底就是在‘拼關(guān)系’。為什么IBM能很好地推行導(dǎo)師制？那是因?yàn)椤P(guān)系’在他們西方文化背景下根本就不管用。西方文化講求的是按規(guī)定辦事兒，只要制定了完善的規(guī)章制度，大家就會(huì)自覺遵守。當(dāng)初我們推行導(dǎo)師制是為了讓新員工盡快融入南科文化，可如今這導(dǎo)師制都快成了‘白米粥里的老鼠屎’了。秦董，您想想，推行導(dǎo)師制之前，各位高管有多團(tuán)結(jié)？”

    小李的這番分析確有道理，照他的說法，南科從一開始就不該推行導(dǎo)師制，因?yàn)樗敛环?！若真是這樣，那些改善員工流失的數(shù)字又該如何解釋？南科推行導(dǎo)師制已經(jīng)兩年了，是時(shí)候做個(gè)總結(jié)決斷了。

    南科集團(tuán)是否應(yīng)該繼續(xù)推行導(dǎo)師制？

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