一家公司最糟糕的做法是只顧培養(yǎng)“苗子”，對其他人不聞不問。其他人如果不能發(fā)展到足以理解和接受“苗子”們的思想并把它們轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的水平，那就根本不會(huì)有什么結(jié)果。沒有包括在這個(gè)計(jì)劃中的人，會(huì)覺得自己受了冷落，于是變得比過去更加低效，更加不愿意承擔(dān)新的工作

管理者開發(fā)和管理開發(fā)不是晉升計(jì)劃、接班計(jì)劃，也不是發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人才。這些活動(dòng)不僅無益，甚至還會(huì)有危害。

 

我們最好是先辨別哪些活動(dòng)不是管理開發(fā)和管理者開發(fā)。

　　

（1）它不是上課。課程是管理開發(fā)的工具之一，但它們并不等同于管理開發(fā)。

　　

任何課程，無論它是一個(gè)關(guān)于某項(xiàng)技能的為期三天的研討會(huì)，還是一個(gè)每周授課三個(gè)晚上，為期兩年的“高級”培訓(xùn)項(xiàng)目，都必須符合一個(gè)管理集體或者一個(gè)管理者的開發(fā)需要。但是，職務(wù)本身、上司以及公司和管理者自己的開發(fā)計(jì)劃都是非常重要的開發(fā)手段，而且作用遠(yuǎn)大于任何課程。

　　

事實(shí)上，一些最流行的課程的價(jià)值未必真實(shí)可信。比方說，我認(rèn)為讓管理者長期脫產(chǎn)接受培訓(xùn)就不是很明智。以我的經(jīng)驗(yàn)來看，效果最好的是在管理者自己的業(yè)余時(shí)間里完成的那些課程，例如許多大學(xué)開設(shè)的“高級管理”夜校項(xiàng)目。效果最好的全職課程，會(huì)交替安排學(xué)習(xí)時(shí)間和工作時(shí)間，也就是脫產(chǎn)一兩個(gè)星期集中學(xué)習(xí)，然后立即返回工作崗位，學(xué)以致用，鞏固學(xué)習(xí)的效果。

　　

管理者是以行動(dòng)為中心的，他們不是，也不應(yīng)該是哲學(xué)家。除非他們能立即學(xué)以致用，否則那些課就等于沒有上，掌握的也就只是“信息”，永遠(yuǎn)不可能變成“知識”。從教育學(xué)上講，沒有用行動(dòng)來強(qiáng)化的學(xué)習(xí)是不可靠的――所謂沒有行動(dòng)來強(qiáng)化，就是在上個(gè)星期五學(xué)到的東西，不能在這個(gè)星期一付諸實(shí)踐。最后，管理者脫產(chǎn)13周學(xué)完高級課程回來后，有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己成了無家可歸的“難民”。

　　

（2）管理者開發(fā)和管理開發(fā)不是晉升計(jì)劃、接班計(jì)劃，也不是發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人才。這些活動(dòng)不僅無益，甚至還會(huì)有危害。

　　

一家公司最糟糕的做法是只顧培養(yǎng)“苗子”，對其他人不聞不問。其他人如果不能發(fā)展到足以理解和接受“苗子”們的思想并把它們轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的水平，那就根本不會(huì)有什么結(jié)果。沒有包括在這個(gè)計(jì)劃中的人，會(huì)覺得自己受了冷落，于是變得比過去更加低效，更加不愿意承擔(dān)新的工作。

　　

試圖發(fā)現(xiàn)“潛力”也只會(huì)是徒勞無益。那樣做的成功率，可能還不如從每五個(gè)人中隨機(jī)挑選一個(gè)那么高?？冃钦嬲匾臇|西，可是潛力與績效之間的關(guān)系并不是非常高。事實(shí)證明，每十個(gè)“高潛質(zhì)”年輕人到40歲的時(shí)候會(huì)有五個(gè)變?yōu)榭照劶?，而那些看起來并不“超群”，也不善言談的年輕人，十個(gè)中反倒有五個(gè)在40幾歲的時(shí)候表現(xiàn)出色。

　　

同樣，認(rèn)為管理開發(fā)就是物色“接班人”只會(huì)徹底推翻開發(fā)的理由。我們之所以需要管理開發(fā)，恰恰是因?yàn)槲磥淼穆殑?wù)和組織會(huì)與今日不同。如果我們所要做的事情，只是簡單地替換過去的和現(xiàn)在的職務(wù)，那么我們只要對管理者采取師徒制培訓(xùn)就可以了。

　　

在物色接班人中，最糟糕的做法是“立儲(chǔ)”。無論是一個(gè)擁有合法繼承權(quán)的王儲(chǔ)，還是一個(gè)人被立為王儲(chǔ)，實(shí)際結(jié)果都只會(huì)是毀了他。保密工作做得再好，立儲(chǔ)之事也會(huì)很快被整個(gè)組織知曉，然后其他所有潛在的競爭者都會(huì)聯(lián)合起來對付這位王儲(chǔ)，奮力將其拉下馬，而且他們經(jīng)常會(huì)得手。

　　

（3）管理開發(fā)和管理者開發(fā)不是要通過改變?nèi)藗兊膫€(gè)性對他們進(jìn)行“改造”。開發(fā)的目的是讓他們的工作更有成效，是讓他們充分發(fā)揮自己的長處，讓他們能夠以自己的方式，而不是按照別人想要的方式開展工作。

　　

雇主不能干涉雇員的個(gè)性。雇傭關(guān)系就是一個(gè)要求雇員做出具體績效的具體合同，再無他用。雇主試圖越過這種關(guān)系，都是不道德的，同時(shí)也對雇員的隱私構(gòu)成侵犯，是對權(quán)力的濫用。雇員不必承擔(dān)“忠誠”、“熱愛”和“良好態(tài)度”的責(zé)任――有且僅有績效方面的責(zé)任。

　　

管理和管理者開發(fā)涉及的是人們所需的技能，是職務(wù)結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系，是員工為了發(fā)揮自己的長處所需學(xué)習(xí)的東西。它們關(guān)心的應(yīng)該是如何改變一個(gè)人的行為，以便讓這個(gè)人變得更有成效。它們并不涉及這個(gè)人是誰，也就是不涉及一個(gè)人的個(gè)性或者情感。

　　

試圖改變一個(gè)成年人的個(gè)性是注定要失敗的，因?yàn)橐粋€(gè)人開始工作時(shí)，個(gè)性已經(jīng)定型。所以，開發(fā)的任務(wù)不是要改變一個(gè)人的個(gè)性，而是要讓一個(gè)人能夠取得成績，完成工作。

摘自《管理》（下冊），彼得?德魯克（Drucker.P.F）/著，約瑟夫 A.馬恰列洛（Joseph A.Maciariello）/修訂，辛弘/譯，機(jī)械工業(yè)出版社2010年1月出版。