企業(yè)創(chuàng)始人的類型是多樣的。不同特質(zhì)與風(fēng)格的人都有可能創(chuàng)業(yè)成功，成為優(yōu)秀的企業(yè)家，但是也因其明顯的特質(zhì)與風(fēng)格，可能導(dǎo)致他在后續(xù)的經(jīng)營管理中走向失敗，這也就涉及到創(chuàng)始人何時該離開企業(yè)的問題。就此，我們BNET 商學(xué)院采訪了正略鈞策管理咨詢顧問劉永選先生，對有關(guān)創(chuàng)始人這一話題與大家進(jìn)行相關(guān)的探討。

　　類型：

　　劉永選認(rèn)為，一般來說，創(chuàng)始人可以分成如下幾種類型： ?

　　明星型。這類創(chuàng)始人有著明確的愿景與極大的熱情，具有強烈的個人魅力和影響力，能夠影響員工的信念與行為，能夠鼓舞、激勵員工追隨自己的事業(yè)，并奉獻(xiàn)出智慧與才能。我們所熟悉的蘋果公司創(chuàng)始人就是典型的明星型創(chuàng)始人，被人看作具有“現(xiàn)實扭曲場”的能力，因此獲得了大量精英的追隨，從而創(chuàng)造了一系列改變世界的產(chǎn)品。 ?

　　創(chuàng)業(yè)型。這類創(chuàng)始人善于識別機會，抓住機會，并轉(zhuǎn)化為成功的商業(yè)模式。他們最大的動力與熱情在于創(chuàng)造一家企業(yè)，而不是經(jīng)營一家企業(yè)。這種類型的創(chuàng)始人有一個不良的變體，可以成為“投機型”，改革開放以來，中國最不缺少的就是機會，所以一些創(chuàng)始人過于追逐機會，一個接一個開發(fā)新的業(yè)務(wù)或公司，管理一塌糊涂，很有可能內(nèi)部能力培養(yǎng)跟不上擴張的速度而失敗，被機會“撐死”，而不是“餓死”。 ?

　　持續(xù)型。這類創(chuàng)始人關(guān)注的不是個人的成就與名利，而是一家組織的持續(xù)發(fā)展、基業(yè)長青；關(guān)注的不是一時的成功，而是持續(xù)的成功。他們關(guān)注的是組織能力的打造。比如王石，早就已經(jīng)實現(xiàn)從企業(yè)家到職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營企業(yè)的過渡。比如張瑞敏，一直在打造“人單合一雙贏的自主經(jīng)營體模式”，也是在不斷地提升組織能力。整體來看，中國持續(xù)型的創(chuàng)始人很少。 ?

　　關(guān)系型。這類創(chuàng)始人善于經(jīng)營關(guān)系、談判、促成合作，其關(guān)注點往往在外部。他們能夠為企業(yè)創(chuàng)造資源、搭建合作的平臺，為員工提供服務(wù)和支持。這類創(chuàng)始人常見于創(chuàng)新型公司或?qū)I(yè)型公司，比如咨詢公司的創(chuàng)始人。在中國的環(huán)境中，這種類型的創(chuàng)始人同樣有一個不良的變體，就是導(dǎo)向政府關(guān)系的處理以及資源的獲取，這是不足取的。 ?

　　宗教型。這類企業(yè)家不多，他們創(chuàng)立企業(yè)有著更宏大的社會理想，愿意肩負(fù)更多的社會責(zé)任。這類企業(yè)因為共同的信念與使命，具有更強的凝聚力。比如這幾年備受推崇的日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫，在創(chuàng)建KDDI時反復(fù)追問自己的動機，當(dāng)確認(rèn)自己是出于“有益于國民”的無私動機之后才著手創(chuàng)建公司。再比如美國石原農(nóng)場的創(chuàng)始人赫什伯格本是一位綠色生態(tài)學(xué)家，出于對一些食品公司可能對生態(tài)環(huán)境造成破壞的擔(dān)憂和氣憤創(chuàng)建了石原農(nóng)場。這也就能夠理解他“喝我們的有機酸奶，你就是拯救地球”的廣告語了。

　　離開最佳時期

　　那么，創(chuàng)始人應(yīng)該在什么時候離開公司？劉永選認(rèn)為，明星型的創(chuàng)始人在獲得成功之后，即應(yīng)該離開公司，否則其巨大的影響力即不利于組織能力的打造，很可能造成組織對“英雄”的依賴。事實上，到現(xiàn)在為止，還不能證明蘋果是否具有足夠的組織能力，這要看蘋果是否能夠持續(xù)現(xiàn)在的輝煌。

　　創(chuàng)業(yè)型的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)成功、戰(zhàn)略確立之后即應(yīng)該離開，交由職業(yè)經(jīng)理人管理，以提升組織效率和組織能力，否則可能導(dǎo)致企業(yè)的混亂。否則創(chuàng)始人的能量很可能沖散企業(yè)的有序經(jīng)營，不利于挖潛已確定的機會，并實現(xiàn)其利益的最大化。

　　持續(xù)型、關(guān)系型和宗教型的創(chuàng)始什么時候離開公司，可以從幾個角度判斷：第一，創(chuàng)始人是否有動力和熱情繼續(xù)發(fā)展企業(yè)，還能不能向企業(yè)輸出發(fā)展的動力，如果不能那么就要離開；第二，創(chuàng)始人的理念與能力是否能支持企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，能不能擺脫個人的局限性，如果不能那么就要離開；第三，是否有更合適的人，如果更合適的人不能上任，那么其實是在傳遞一個信號，就是最合適的人無法處在最合適的位置，這是對人才機制的破壞，導(dǎo)致人才的流失。所以，如果有更合適的人，那么創(chuàng)始就應(yīng)該離開。