“當(dāng)我們應(yīng)該大膽創(chuàng)新的時(shí)候，為什么總是滿足于模仿‘最優(yōu)做法’呢？”――加里?哈默爾（Gary Hamel）
“‘最優(yōu)做法’不等于最優(yōu)戰(zhàn)略。”――麥肯錫咨詢公司（McKinsey & Company）
平庸企業(yè)往往在競(jìng)爭(zhēng)策略、管理方式和生產(chǎn)流程等方面逐漸趨同，結(jié)果在趨同壓力下淪為了犧牲品。當(dāng)然，對(duì)于經(jīng)理人而言，采取安全穩(wěn)妥的做法是有道理的，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的成功，對(duì)于受雇于該企業(yè)的經(jīng)理人的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)于該公司股東的意義。正因?yàn)槿绱?，?jīng)理人對(duì)待股東資本的態(tài)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比股東期待的要慎重。因此，很多經(jīng)理人在謀劃企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，還沒(méi)有股東看得長(zhǎng)遠(yuǎn)。
企業(yè)高管面臨的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比股東面臨的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格。如果企業(yè)在短期內(nèi)遇到了挫折，那么其高管肯定要承受很大的壓力。這就導(dǎo)致股東與職業(yè)經(jīng)理人之間出現(xiàn)了嚴(yán)重的矛盾和沖突。如果企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題，經(jīng)理人可能會(huì)失去工作，而且收入的穩(wěn)定性也會(huì)遭到很大威脅。相比之下，企業(yè)如果出了問(wèn)題，對(duì)于股東而言，充其量只是其持有的證券組合中的一只股票蒙受一點(diǎn)市值損失。
經(jīng)理人反感風(fēng)險(xiǎn)，是因?yàn)檫@種做法能最大限度地維護(hù)自己的利益，因此即便這樣做會(huì)損害股東的利益，他也在所不惜。經(jīng)理人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中采取安全穩(wěn)妥的措施，有多種表現(xiàn)形式，比如，過(guò)于循規(guī)蹈矩，過(guò)于害怕犯錯(cuò)誤，過(guò)分注重資歷，雇用過(guò)多的顧問(wèn)以防范自己失誤，注重向競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿看齊，推崇一些風(fēng)靡一時(shí)的管理理念。
經(jīng)理人在制定決策以及規(guī)劃的過(guò)程中，在各種形式的循規(guī)蹈矩中，也許危害最大的一種形式就是把行業(yè)內(nèi)的“最優(yōu)做法”奉為標(biāo)桿。而矛盾的是，這種對(duì)企業(yè)極具危害性的做法，對(duì)經(jīng)理人自身而言恰恰是最穩(wěn)妥安全的。
將“最優(yōu)做法”奉為標(biāo)桿的危害之處，在于同一個(gè)市場(chǎng)中的所有競(jìng)爭(zhēng)者在定義“最優(yōu)做法”的時(shí)候，采用的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)出現(xiàn)驚人的相似。因此，等到所有競(jìng)爭(zhēng)者都開(kāi)始追隨、效仿這個(gè)“最優(yōu)做法”的時(shí)候，他們的企業(yè)實(shí)際上就趨于相同了，失去了各自特色，因此也就失去了賺取財(cái)富的機(jī)遇。在過(guò)去的20年里，各種商學(xué)院和管理咨詢機(jī)構(gòu)催生的最不利于創(chuàng)造價(jià)值的管理理念可能就是“最優(yōu)做法”理念了。他們的初衷是催促落后者盡快趕上領(lǐng)先者，但結(jié)局卻是創(chuàng)造了大量的平庸企業(yè)和失敗者。
商業(yè)成功的秘訣不在于“最優(yōu)做法”，而在于獨(dú)特做法。優(yōu)秀的管理層會(huì)永遠(yuǎn)抵制任何有可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略泛化的事情，包括任何會(huì)促使思維標(biāo)準(zhǔn)化的事情。效仿“最優(yōu)做法”就是一種不會(huì)追求創(chuàng)新的思維。這只是工業(yè)領(lǐng)域的抄襲現(xiàn)象。平庸企業(yè)在尋求萬(wàn)無(wú)一失的戰(zhàn)略的過(guò)程中，錯(cuò)誤地認(rèn)為成功可以通過(guò)公式化的方式獲取。
平庸企業(yè)垂涎榮譽(yù)，但更害怕失敗。他們寧愿做一些防止錯(cuò)誤的事情，也不愿做一些為成功奠定基礎(chǔ)的事情。他們認(rèn)為沒(méi)有失誤就是成功。但是如果你堅(jiān)持把“先確保正確”作為自己的制勝之道，不愿承擔(dān)“先犯錯(cuò)誤”的風(fēng)險(xiǎn)，你就有可能永遠(yuǎn)學(xué)不到任何新事物，永遠(yuǎn)不會(huì)進(jìn)步，永遠(yuǎn)不會(huì)體驗(yàn)到真正的成功。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的贏家為那些給他們帶來(lái)效益和進(jìn)步的錯(cuò)誤感到慶幸。他們不會(huì)非得有一個(gè)完美無(wú)缺的論證，才去采取行動(dòng)。而輸家則會(huì)為每個(gè)錯(cuò)誤和挫折感到痛苦，不僅如此，他們還往往會(huì)浪費(fèi)大量精力去追究錯(cuò)誤的原因。
投入更多精力在追求創(chuàng)新上
“與直覺(jué)相反的是，直接管理成本會(huì)導(dǎo)致總體成本上漲，因?yàn)榻?jīng)理人關(guān)注的內(nèi)容出現(xiàn)了錯(cuò)誤。如果注重管理給消費(fèi)者創(chuàng)造的價(jià)值，成本就會(huì)下降，因?yàn)樗麄儾辉倩ㄥX(qián)去提供一些消費(fèi)者不想要的東西?！?/div>
――西蒙?考爾金（Simon Caulkin）
管理是一門(mén)藝術(shù)。當(dāng)企業(yè)管理達(dá)到了藝術(shù)般的境界時(shí)，就沒(méi)有必要去刻意追求運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)、持續(xù)改進(jìn)、成本領(lǐng)先、流程再造、文化轉(zhuǎn)型、魅力領(lǐng)導(dǎo)或者財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)。從另一個(gè)角度看，如果宣布自己在追求上述這些目標(biāo)，就相當(dāng)于企業(yè)管理者自己明確承認(rèn)了失敗。
換句話說(shuō)，如果你聽(tīng)到某個(gè)企業(yè)高管喧嚷著自己正在追求運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)或者成本領(lǐng)先，你就可以自信地?cái)喽ǎ@個(gè)企業(yè)出現(xiàn)了管理不善的現(xiàn)象。如果成本效率成為一個(gè)企業(yè)面臨的主導(dǎo)問(wèn)題，而且這個(gè)企業(yè)通過(guò)工作外包、服務(wù)共享、結(jié)構(gòu)重組以及其他短期舉措來(lái)謀求盈利，那么這就充分表明了該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的能力欠缺和失職。大多數(shù)陷入平庸境地的企業(yè)恰恰就是會(huì)選擇采取這些措施，并引以為傲。
A：工廠集聚B：質(zhì)量周期C：綜合質(zhì)量管理D：精益制造E：采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化F：組織設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)G：標(biāo)桿管理H：時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)I：外包J：流程再造K：供應(yīng)鏈管理L：戰(zhàn)略聯(lián)盟M：虛擬組織
制定卓越戰(zhàn)略是一種稀缺、珍貴的能力。一個(gè)優(yōu)秀的管理者如果擁有這一能力，他就壓根沒(méi)必要擔(dān)憂成本效率問(wèn)題。對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)而言，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略吸引了眾多競(jìng)爭(zhēng)者蜂擁而至，向它抄襲，而且自身削減成本的壓力逐漸加劇時(shí)，它早已經(jīng)制定好了新的制勝之策――它會(huì)選擇轉(zhuǎn)移到一個(gè)新領(lǐng)域，并確立牢不可破的市場(chǎng)地位。在這片藍(lán)海中，需求大于供給，它仍然是價(jià)格的制定者，而不是被動(dòng)接受者。
一個(gè)真正具有創(chuàng)新能力的企業(yè)，從來(lái)不需要擔(dān)心其商業(yè)模式的成本效率問(wèn)題，更不用說(shuō)它會(huì)費(fèi)神如何提高成本效率了。這方面的典范是喬布斯領(lǐng)導(dǎo)的蘋(píng)果公司。它的創(chuàng)新能力和魄力是無(wú)與倫比的，從而使其不必采用提高運(yùn)營(yíng)效率或者進(jìn)行變革管理等庸俗而有害的措施。
企業(yè)應(yīng)該將更多的時(shí)間投入到追求創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)差異化以及發(fā)揮企業(yè)家精神等更加重要、更加困難、更加有利于創(chuàng)造財(cái)富的活動(dòng)上去，而不是糾結(jié)于如何提高成本效率。因此，會(huì)計(jì)的職責(zé)應(yīng)該是促使企業(yè)堅(jiān)持其戰(zhàn)略重點(diǎn)。
財(cái)務(wù)賬目應(yīng)該能夠在企業(yè)遭受重大損害之前盡早捕捉到企業(yè)走向平庸的跡象，比如可以通過(guò)看看企業(yè)是否采取了“削減成本”“裁員”等策略，或者看看企業(yè)管理層是否出現(xiàn)了喪失魄力或缺乏靈感的問(wèn)題。
戰(zhàn)略失敗的主要標(biāo)志，一般來(lái)講有以下三個(gè)：
●企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本問(wèn)題上進(jìn)行比較；
●經(jīng)理人設(shè)定目標(biāo)，以縮小與成本最低的競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距；
●經(jīng)理人從最新盛行的管理理念中尋求解決方案，結(jié)果導(dǎo)致很多“萬(wàn)靈藥”式的管理理念的壽命越來(lái)越短。
豐田公司之所以能領(lǐng)先通用汽車(chē)公司，靠的并不是模仿通用汽車(chē)公司的做法，而是在制造環(huán)節(jié)上進(jìn)行了大刀闊斧的革新。然而，自1970年以來(lái)，通用汽車(chē)公司開(kāi)始以豐田公司的制造體系為標(biāo)桿進(jìn)行模仿，以期挽回曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，結(jié)果可想而知。
另一個(gè)例子是谷歌公司。當(dāng)它開(kāi)始癡迷于能力剖面圖、平衡計(jì)分卡、企業(yè)社會(huì)責(zé)任以及其他似是而非的管理技巧時(shí)，就是開(kāi)始出售本公司股份的那一天。結(jié)果當(dāng)然是谷歌蒙受了巨額損失。
――本文摘自：《常識(shí)的正面與反面：倫敦商學(xué)院至關(guān)重要的管理課》 朱爾斯?戈達(dá)德 著 中國(guó)商業(yè)出版社
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