“當我們應該大膽創(chuàng)新的時候，為什么總是滿足于模仿‘最優(yōu)做法’呢？”――加里?哈默爾（Gary Hamel）

“‘最優(yōu)做法’不等于最優(yōu)戰(zhàn)略?！报D―麥肯錫咨詢公司（McKinsey & Company）

平庸企業(yè)往往在競爭策略、管理方式和生產流程等方面逐漸趨同，結果在趨同壓力下淪為了犧牲品。當然，對于經理人而言，采取安全穩(wěn)妥的做法是有道理的，因為一個企業(yè)的成功，對于受雇于該企業(yè)的經理人的意義遠遠高于對于該公司股東的意義。正因為如此，經理人對待股東資本的態(tài)度遠遠比股東期待的要慎重。因此，很多經理人在謀劃企業(yè)發(fā)展的時候，還沒有股東看得長遠。

企業(yè)高管面臨的評判標準遠遠比股東面臨的評判標準嚴格。如果企業(yè)在短期內遇到了挫折，那么其高管肯定要承受很大的壓力。這就導致股東與職業(yè)經理人之間出現(xiàn)了嚴重的矛盾和沖突。如果企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問題，經理人可能會失去工作，而且收入的穩(wěn)定性也會遭到很大威脅。相比之下，企業(yè)如果出了問題，對于股東而言，充其量只是其持有的證券組合中的一只股票蒙受一點市值損失。

經理人反感風險，是因為這種做法能最大限度地維護自己的利益，因此即便這樣做會損害股東的利益，他也在所不惜。經理人在企業(yè)經營過程中采取安全穩(wěn)妥的措施，有多種表現(xiàn)形式，比如，過于循規(guī)蹈矩，過于害怕犯錯誤，過分注重資歷，雇用過多的顧問以防范自己失誤，注重向競爭標桿看齊，推崇一些風靡一時的管理理念。

經理人在制定決策以及規(guī)劃的過程中，在各種形式的循規(guī)蹈矩中，也許危害最大的一種形式就是把行業(yè)內的“最優(yōu)做法”奉為標桿。而矛盾的是，這種對企業(yè)極具危害性的做法，對經理人自身而言恰恰是最穩(wěn)妥安全的。

將“最優(yōu)做法”奉為標桿的危害之處，在于同一個市場中的所有競爭者在定義“最優(yōu)做法”的時候，采用的標準會出現(xiàn)驚人的相似。因此，等到所有競爭者都開始追隨、效仿這個“最優(yōu)做法”的時候，他們的企業(yè)實際上就趨于相同了，失去了各自特色，因此也就失去了賺取財富的機遇。在過去的20年里，各種商學院和管理咨詢機構催生的最不利于創(chuàng)造價值的管理理念可能就是“最優(yōu)做法”理念了。他們的初衷是催促落后者盡快趕上領先者，但結局卻是創(chuàng)造了大量的平庸企業(yè)和失敗者。

商業(yè)成功的秘訣不在于“最優(yōu)做法”，而在于獨特做法。優(yōu)秀的管理層會永遠抵制任何有可能導致企業(yè)戰(zhàn)略泛化的事情，包括任何會促使思維標準化的事情。效仿“最優(yōu)做法”就是一種不會追求創(chuàng)新的思維。這只是工業(yè)領域的抄襲現(xiàn)象。平庸企業(yè)在尋求萬無一失的戰(zhàn)略的過程中，錯誤地認為成功可以通過公式化的方式獲取。

平庸企業(yè)垂涎榮譽，但更害怕失敗。他們寧愿做一些防止錯誤的事情，也不愿做一些為成功奠定基礎的事情。他們認為沒有失誤就是成功。但是如果你堅持把“先確保正確”作為自己的制勝之道，不愿承擔“先犯錯誤”的風險，你就有可能永遠學不到任何新事物，永遠不會進步，永遠不會體驗到真正的成功。

市場競爭中的贏家為那些給他們帶來效益和進步的錯誤感到慶幸。他們不會非得有一個完美無缺的論證，才去采取行動。而輸家則會為每個錯誤和挫折感到痛苦，不僅如此，他們還往往會浪費大量精力去追究錯誤的原因。

投入更多精力在追求創(chuàng)新上

“與直覺相反的是，直接管理成本會導致總體成本上漲，因為經理人關注的內容出現(xiàn)了錯誤。如果注重管理給消費者創(chuàng)造的價值，成本就會下降，因為他們不再花錢去提供一些消費者不想要的東西。”

――西蒙?考爾金（Simon Caulkin）

管理是一門藝術。當企業(yè)管理達到了藝術般的境界時，就沒有必要去刻意追求運營業(yè)績、持續(xù)改進、成本領先、流程再造、文化轉型、魅力領導或者財務獎勵。從另一個角度看，如果宣布自己在追求上述這些目標，就相當于企業(yè)管理者自己明確承認了失敗。

換句話說，如果你聽到某個企業(yè)高管喧嚷著自己正在追求運營業(yè)績或者成本領先，你就可以自信地斷定，這個企業(yè)出現(xiàn)了管理不善的現(xiàn)象。如果成本效率成為一個企業(yè)面臨的主導問題，而且這個企業(yè)通過工作外包、服務共享、結構重組以及其他短期舉措來謀求盈利，那么這就充分表明了該企業(yè)領導層的能力欠缺和失職。大多數陷入平庸境地的企業(yè)恰恰就是會選擇采取這些措施，并引以為傲。

A：工廠集聚B：質量周期C：綜合質量管理D：精益制造E：采用國際標準化F：組織設定的標準G：標桿管理H：時間競爭I：外包J：流程再造K：供應鏈管理L：戰(zhàn)略聯(lián)盟M：虛擬組織

制定卓越戰(zhàn)略是一種稀缺、珍貴的能力。一個優(yōu)秀的管理者如果擁有這一能力，他就壓根沒必要擔憂成本效率問題。對于一個優(yōu)秀的企業(yè)而言，當它發(fā)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略吸引了眾多競爭者蜂擁而至，向它抄襲，而且自身削減成本的壓力逐漸加劇時，它早已經制定好了新的制勝之策――它會選擇轉移到一個新領域，并確立牢不可破的市場地位。在這片藍海中，需求大于供給，它仍然是價格的制定者，而不是被動接受者。

一個真正具有創(chuàng)新能力的企業(yè)，從來不需要擔心其商業(yè)模式的成本效率問題，更不用說它會費神如何提高成本效率了。這方面的典范是喬布斯領導的蘋果公司。它的創(chuàng)新能力和魄力是無與倫比的，從而使其不必采用提高運營效率或者進行變革管理等庸俗而有害的措施。

企業(yè)應該將更多的時間投入到追求創(chuàng)新、實現(xiàn)差異化以及發(fā)揮企業(yè)家精神等更加重要、更加困難、更加有利于創(chuàng)造財富的活動上去，而不是糾結于如何提高成本效率。因此，會計的職責應該是促使企業(yè)堅持其戰(zhàn)略重點。

財務賬目應該能夠在企業(yè)遭受重大損害之前盡早捕捉到企業(yè)走向平庸的跡象，比如可以通過看看企業(yè)是否采取了“削減成本”“裁員”等策略，或者看看企業(yè)管理層是否出現(xiàn)了喪失魄力或缺乏靈感的問題。

戰(zhàn)略失敗的主要標志，一般來講有以下三個：

●企業(yè)與競爭對手在成本問題上進行比較；

●經理人設定目標，以縮小與成本最低的競爭者之間的差距；

●經理人從最新盛行的管理理念中尋求解決方案，結果導致很多“萬靈藥”式的管理理念的壽命越來越短。

豐田公司之所以能領先通用汽車公司，靠的并不是模仿通用汽車公司的做法，而是在制造環(huán)節(jié)上進行了大刀闊斧的革新。然而，自1970年以來，通用汽車公司開始以豐田公司的制造體系為標桿進行模仿，以期挽回曾經的領導地位，結果可想而知。

另一個例子是谷歌公司。當它開始癡迷于能力剖面圖、平衡計分卡、企業(yè)社會責任以及其他似是而非的管理技巧時，就是開始出售本公司股份的那一天。結果當然是谷歌蒙受了巨額損失。

――本文摘自：《常識的正面與反面：倫敦商學院至關重要的管理課》  朱爾斯?戈達德 著 中國商業(yè)出版社