類別：職業(yè)指南    來源：www.yh-chengtai.cn

    

    人力資源的從業(yè)者通常會把自己定義成業(yè)務(wù)的伙伴，通過設(shè)計各種人力資源流程來幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理，包括人才的吸引、保留與發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與發(fā)展、企業(yè)文化、管理流程與人事制度等等。就組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計而言，理論上講，人力資源從業(yè)者應(yīng)該是這方面的專家，事實也是這樣，許多人力資源資深專家在這方面有許多論述，也有許多實踐，但很少有文章論及人力資源部門自己的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。 

    就好像一個醫(yī)生，經(jīng)常給他人問診、搭脈、開處方，但從來沒有為自己看過病，今天我就班門弄斧，為人力資源自己的機構(gòu)做個“體檢”。 

    在人力資源組織里，通常有二類角色，一類叫作HR Business Partner，有些公司叫做HR Generalist，也有些公司叫作 Line HR，可以翻譯成業(yè)務(wù)伙伴，也可以翻譯成一線人力資源。 

    他們直接面對業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理和員工，為一線提供全面的人力資源的服務(wù)，他們的主要職責包括：招聘、培訓、業(yè)績管理、員工發(fā)展、溝通、文化、機構(gòu)、離職管理等等，他們必須回答所有關(guān)于人、組織、程序、文化的相關(guān)問題，最終能夠幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理建立一個高績效的組織，達成組織的目標。 

    第二類角色叫作Specialist，可以翻譯成專員，有薪酬專員，培訓專員，也有招聘專員。相比于第一類角色的通才特點，這一類角色是專才，他們專注于人力資源的某一個職能，進行深入的研究。如果把第一類角色可以理解成人力資源領(lǐng)域的應(yīng)用性人才，第二類角色就是人力資源某一職能的基礎(chǔ)研究性人才。 

    他們的主要職責是回答人力資源某一職能的一些專業(yè)問題，比如就招聘職能而言，需要考慮如下一些問題：如何確定與理解招聘需求；如何有效地進行人才市場的分析；如何選擇、評估、管理招聘渠道；建立招聘流程的IT平臺；面試流程的管理；面試技巧與工具；面試結(jié)果的溝通與錄用的溝通。 

    當然，還可以進行更進一步的深入研究，比如就面試技巧與工具上，深一步的研究包括，建立公司雇主品牌、行為面試技巧、發(fā)展面試問題、面試后達成一致、測試工具的開發(fā)與管理等等。 

    在任何一個組織中的HR職能里，都是這二種角色的不同組合，這種組合就是人力資源組織的最小單元，讓我們從規(guī)模小的公司開始研究，員工人數(shù)不多，業(yè)務(wù)也比較單一，通常的HR的組織結(jié)構(gòu)如下圖。

    

    

    在這里，人力資源部經(jīng)理就承擔了一線人力資源的第一類角色，他直接面對公司的管理層及員工。為了更好地向業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)，更好地成為業(yè)務(wù)伙伴，人力資源部經(jīng)理需要幾位像專員這樣第二類角色的員工支持，可能會是薪酬專員、培訓專員、招聘專員、人事專員等等。 

    根據(jù)業(yè)務(wù)情況的不同，人力資源專業(yè)職能的支持側(cè)重可能有所不同，比如，剛成立的公司，會加強“招聘專員”的力量；注重員工發(fā)展的公司，應(yīng)該加強“培訓”專員的力量。 

    大部分公司都是這樣一種結(jié)構(gòu)，第二類角色的專員向第一類角色的人力資源部經(jīng)理匯報，二類角色之間因為有這層匯報關(guān)系，變得比較穩(wěn)定。 

    但這種穩(wěn)定的組織構(gòu)構(gòu)有一個缺點，缺乏規(guī)模效應(yīng)，當員工持續(xù)增加，員工人數(shù)達到數(shù)百人甚至過千；或者員工人數(shù)不多，但業(yè)務(wù)比較復雜；或者員工人數(shù)不多，但人員比較分散，這時候我們就發(fā)現(xiàn)需要人力資源部經(jīng)理的人就多了，或者他所要面對的問題更加復雜了，而經(jīng)理這時候會發(fā)現(xiàn)自己分身乏術(shù)。 

    因為第二類角色的員工更多是人力資源部門的后臺支持，當然，也可以讓他們直接面對經(jīng)理與員工，但他們通常只專注于某一個職能，往往不能給予經(jīng)理或員工一個全面的答復，招聘專員只能回答如何招人，但無法解決薪酬定位低的問題；薪酬專員可以回答相關(guān)薪酬的問題，但無法解決如何提高員工能力的問題，所以最后這些問題都會需要人力資源經(jīng)理（第一類角色）處理。 

    應(yīng)對這樣一種現(xiàn)實情況，HR的機構(gòu)中就需要增加第一類角色，有更多的一線人力資源，他們有不同的分工，可以按照部門分，有人負責制造部，有人負責技術(shù)部等等；也可以按地域分，有人負責北方區(qū)，有人負責華東區(qū)；也可以按產(chǎn)品或服務(wù)分。這種HR機構(gòu)中的人員配置也可以用下面的組織結(jié)構(gòu)圖來表示。

    

    

    以上這種結(jié)構(gòu)解放了人力資源部經(jīng)理的工作，也加強了人力資源部的一線服務(wù)力量，從人力資源部客戶（經(jīng)理和員工）的角度出發(fā)，應(yīng)該更加滿意了。但是，這種結(jié)構(gòu)改變了二類角色之間的關(guān)系，從第一圖的上下級關(guān)系，變成了第二圖的平級關(guān)系。 

    在第一圖中，人力資源經(jīng)理，也是一線人力資源的角色，參與了公司的戰(zhàn)略、運營、日常管理等方面的工作，在充分理解公司的戰(zhàn)略和挑戰(zhàn)后，相應(yīng)地提出人力資源戰(zhàn)略、方向、行動目標等等，當然，所有這些工作都會與不同的人力資源的職能相關(guān)，或是培訓，或是薪酬福利，或是業(yè)績管理，或是其它。由于第一類角色與第二類角色的上下級關(guān)系，經(jīng)理很容易地把工作分配給相應(yīng)的專員，這些第二類角色的專員，運用自己在人力資源專業(yè)領(lǐng)域上的知識與經(jīng)驗，提出專業(yè)性的意見、方案、計劃，最終幫助一線人力資源，也是他們的經(jīng)理，更好地支持業(yè)務(wù)。 

    但在第二圖中，各個一線人力資源基于自己對各自所負責部門或區(qū)域的業(yè)務(wù)理解，會相應(yīng)地提出各自的人力資源解決方案，在大方向上，不應(yīng)該有本質(zhì)的區(qū)別或沖突，但由于各個負責業(yè)務(wù)或區(qū)域的特點，會有不同的側(cè)重點。例如，負責市場和銷售的一線人力資源會更多地考慮有效的獎金激勵方案，負責制造部門的一線人力資源會更多地考慮人力成本，負責技術(shù)部門的一線人力資源會更多地考慮設(shè)計薪酬方案保留人才。 

    這些需求，會傳遞到人力資源專員，但由于第一類角色與第二類角色的平級關(guān)系，負責薪酬的專員會跟據(jù)自己獨立的判斷，或者支持，或者反對，或者提出其它方案。薪酬專員認為自己是從公司大局出發(fā)、考慮了長遠的發(fā)展，這些意見肯定是對的，但是，一線人力資源認為，沒有解決部門的現(xiàn)實問題，影響了公司的發(fā)展，一線人力資源會進一步認為，專員們影響了人力資源的能力，不能更好地幫助公司。 

    所有這些“是非”最后都會到人力資源經(jīng)理那里，希望他能給出一個明確的判斷，當然這是經(jīng)理的職責，但經(jīng)理也不能參與每一件事情的決策，而且在一個高效的組織中，基層員工的決策能力是一個關(guān)鍵的因素，所以，我們需要更明確地定義一下這二類角色的關(guān)系，特別定義一下專員的角色到底是什么。 

    第二類角色，也就是專員，應(yīng)當承擔“服務(wù)”、“專家”和“管理”的職責。 

    所謂“服務(wù)”，就是滿足一線人力資源在人力資源各個專業(yè)方面的需求，比如招聘專員，就需要在規(guī)定的時間里，提供合乎要求的候選人；培訓專員，就需要組織相應(yīng)的培訓來滿足管理與業(yè)務(wù)的需求。大家對于“服務(wù)”的理解都是一致的，但這僅僅是最基本的。 

    近一步的要求，就會上升到“專家”，希望專員能夠提供更多的工具、流程、專業(yè)意見等等。比如，當業(yè)務(wù)經(jīng)理或一線人力資源提出某種招聘需求時，招聘專員可以從人才市場的分布與公司現(xiàn)狀出發(fā)，建議有效的招聘渠道。進一步的話，可以討論對崗位的招聘要求，進行適當?shù)恼{(diào)整，反應(yīng)市場的真實情況，提出的招聘要求不會太高也不會太低。而就候選人的討論，招聘專員會提出更加專業(yè)的判斷，包括知識、能力、經(jīng)驗、態(tài)度等等方面，同時在招聘的整個流程中，不斷地向業(yè)務(wù)經(jīng)理或一線人力資源提出有關(guān)招聘、候選人、崗位要求等等方面的建議。 

    作為“專家”做到這些還遠遠不夠，還應(yīng)該開發(fā)更多的工具、流程來幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理或一線人力資源，我們繼續(xù)用招聘專員的例子，應(yīng)該提供更多的評估手段、建立測試中心來有效地評估候選人，比如基于能力模型的問題清單、語言或能力的測試方法、評估中心、性格測試、態(tài)度測試等等，這些工具的開發(fā)、選擇、管理需要很高的專業(yè)化能力，這就是“專家”們的作用。同時，也會考慮建立招聘電子平臺，有效地管理整個招聘流程，提升招聘流程的有效性。 

    “專家”，充分地了解行業(yè)、市場的最新方向、理論、實踐，同時結(jié)合公司的實際情況，建立適當?shù)臉藯U，同時在整個公司推行，由于有了這個標桿，就很自然地知道，在人力資源的各個專業(yè)領(lǐng)域上，公司的優(yōu)與劣，相應(yīng)地就可以有改進措施，當然，隨著時間的推移，這個標桿也應(yīng)該不斷地提高。 

    當然，如果僅僅靠“專家”的角色，還不足以推動人力資源的優(yōu)化，還應(yīng)該給予更多的職責，這就是“管理”?！肮芾怼钡穆毮埽褪窃诠久鞔_推行一些人力資源的專業(yè)工具或流程后，需要第二類角色來承擔“管理”的職責，確保能夠有效地實施。 

    我們還用招聘來舉例子，很多公司都會定義面試的流程或矩陣，明確各類或各級崗位需要怎么樣的人來面試，主要的目的是確保面試過程能夠平衡各方面的意見，做出一個有效的招聘決定。當然，并不是所有的經(jīng)理都希望這樣，他們都有自己做決定的沖動，這就需要第二類角色的員工來承擔“管理”的職責。 

    我們可以想象一下，當一線人力資源在面對業(yè)務(wù)經(jīng)理時，他并不是一個人在面對業(yè)務(wù)經(jīng)理，而是N對一，在他背后有N個人力資源專員在支持他，有人提供“服務(wù)”，有人提出“專家”意見或方案，有人告訴他公司的政策是什么，可以做什么，不可以做什么，或者應(yīng)該怎么做。當然在現(xiàn)實工作中，我們在公司人力資源部不可能設(shè)置這么多人，其實就是一個人，只是他們在不同的時刻承擔不同的角色。 

    “你好，我已經(jīng)知道近期產(chǎn)品部門要加大投入，有許多新的崗位，今天與你們開會就是想了解一下你們的具體要求（服務(wù)角色），最近人才市場非?；钴S，我們同行業(yè)的很多公司也在擴張他們在中國的業(yè)務(wù)，特別在研發(fā)部門，所以我們要好好計劃一下（專家角色），……，當然，在我實施招聘前，還是希望看到關(guān)于新的人頭計劃的批準，你們知道公司在這方面有嚴格的流程（管理角色）?！?/span> 

    在現(xiàn)實工作中，人力專員一個人演三種角色，這是挑戰(zhàn)，但更大的挑戰(zhàn)是不知道什么時候應(yīng)該演什么角色；同樣對于一線人力資源而言，不清楚如何與專員合作，什么時候向?qū)T提出服務(wù)需求，什么時候向?qū)T尋求專家意見，什么時候應(yīng)該得到專員的批準。這就是人力資源部門管理者應(yīng)該做的工作了，與其在部門的二種角色間擔當裁判員的角色，不如主動地幫助二種角色明確定位、制訂二種角色間的游戲規(guī)則、建立解決沖突或矛盾的機制。 

    一線人力資源與人力資源專員組合成人力資源組織結(jié)構(gòu)中最小的單元，這種單元結(jié)構(gòu)出現(xiàn)在人力資源的各個層級中，比如在基層工廠的人力資源部門一線HR和專員組成了在基層的一個單元，在中國區(qū)的人力資源組織中，也有一線HR和專員不同的角色，他們在更高的一個層級上組成一個單元。

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