“對經(jīng)濟(jì)型酒店來說，開10家店時靠能力，開100家時靠IT，開到500家就必須靠文化了?！边@是經(jīng)濟(jì)型酒店網(wǎng)CEO胡升陽對這個行業(yè)的概括。

    對已經(jīng)擁有600家門店的如家來說，管理的問題同樣橫亙在眼前。

    “我們發(fā)現(xiàn)公司的系統(tǒng)正在變得緩慢，員工的主觀能動性在降低。比如，新的項目會延期，服務(wù)質(zhì)量的分?jǐn)?shù)在下降，這個時候我們就會反思，是不是企業(yè)的活力正在減退？”如家CEO孫堅坦言。

    這家典型的快公司，2008年在國內(nèi)開了200多家店，今年仍打算再開150家。按照這種開店節(jié)奏，到2011年底，公司計劃實現(xiàn)1000家的門店規(guī)模。對于快速開店的邏輯，孫堅的理由是，目前的市場仍以規(guī)?；?jīng)營為主，做差異化是下一階段的事情，因此，現(xiàn)階段最重要的競爭法則是“盡可能穩(wěn)健地跑馬圈地”。

    了解法總部直管各個單體酒店，如差異化是下一階段的事情，因此，如今不過，門店數(shù)量激增的同時，孫堅發(fā)現(xiàn)管理的腳步?jīng)]有跟上，擴(kuò)張的步伐也并不“穩(wěn)健”。于是，從今年初起，如家內(nèi)部便悄悄進(jìn)行著變革，試圖用更細(xì)化的流程來把握擴(kuò)張的質(zhì)量。

    據(jù)了解，如家采用了“一收一放”的策略：“如家的總部要瘦身，計劃與決策面要往上收；而運(yùn)營權(quán)要往下放，實際管理與執(zhí)行面貼得越近越好?！逼渚唧w策略是，如家的總部原本直管各個單體酒店，而今，公司在總部與單體酒店間增加了兩個管理層級，管理人員的權(quán)限也將進(jìn)一步提升。

    與此同時，如家需要考慮的另一個問題是：面對管理的稀釋，公司如何保證內(nèi)部信息的暢通與新層級的執(zhí)行力？

    設(shè)立“迷你”總部

    如家今年的一季報顯示，盡管收入同比大幅增長49.1%，但公司的凈利潤僅為6.5萬美元，運(yùn)營虧損250萬美元。

    這種虧損的原因是多層次的：一是市場環(huán)境不好，在租金、折舊等固定成本不變的情況下平均房價出現(xiàn)下降；二是如家的新店大多開在二三線城市，也拉低了公司的整體房價水平。

    事實上，如家目前的業(yè)績增長仍靠開新店來拉動，但開店的市場環(huán)境已不如前。在胡升陽看來，“經(jīng)濟(jì)型酒店在大城市的業(yè)務(wù)已接近飽和，盡管在二三線城市還有很大空間，但隨著競爭者的增多，兩年前一家新店在三個月后出租率就能達(dá)到100%，現(xiàn)在則需要五六個月，甚至一直就旺不起來?！?/P>

    另一方面，經(jīng)濟(jì)型酒店既想快速擴(kuò)張，又迫于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的壓力不敢隨便簽物業(yè)，于是加盟業(yè)態(tài)在今年特別流行。這也在一定程度上拉低了整體的利潤率。

    不難發(fā)現(xiàn)，競爭的加劇與加盟方的大量介入迫使如家更加重視標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行，過去高度中央集權(quán)的管理方式在600家門店的規(guī)模下已顯得力不從心。

    “酒店越是不斷擴(kuò)張，你離實際管理就越遠(yuǎn)。舉個例子，當(dāng)如家有三五十家店時你可以每天去單店逛一下，基本上你在管理所有的店。但如家開到600家店的時候，一家店逛一天兩年就過去了?！睂O堅稱。換言之，如家需要在中央集權(quán)和區(qū)域化授權(quán)之間取得平衡，“將總部處理不了的問題分解掉”。

    如家目前的解決方法是，先在每15家店的范圍上增設(shè)一個資深店長。這個店長不直接管理單店，而是以教練的形式通過指導(dǎo)使15家店的運(yùn)營水平盡量統(tǒng)一。到了每50家店的層面，如家再加設(shè)一層區(qū)域管理團(tuán)隊，這個團(tuán)隊負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售，運(yùn)營，人事，培訓(xùn)等，并對所管區(qū)域的情況進(jìn)行分析?！巴ㄟ^分析，區(qū)域經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)每家店的典型問題在哪兒，接著他會在區(qū)域中調(diào)配人手，并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。區(qū)域中的新店開張時，他也會決定派哪個店長去接管新店。”

    接下來，每三四個區(qū)域可以合并成一個“大區(qū)”的概念。在孫堅的設(shè)想中，大區(qū)就類似于“迷你”mini總部，所有的運(yùn)營都集中到這一層面上。

    “就如家當(dāng)前的600家店來看，其實只有三個大區(qū)的概念，總部還是很容易控制的，”孫堅解釋道，“還能在有效管理的情況下不增加管理成本?！?/P>

    而面對著三個大區(qū)，十余個區(qū)域管理層……比起以往總部直管來說，如家也在力求管理層級增加的同時，中間層級的團(tuán)隊盡量精簡，以此保證新架構(gòu)的“伸縮自如”。

    相對應(yīng)地，公司總部將運(yùn)營權(quán)下放后便逐漸“瘦身”，更多地涉及決策與巡視評估。也就是說，總部將重心從管理轉(zhuǎn)向前瞻性的戰(zhàn)略思考，包括“公司5年10年后在國內(nèi)的布局，投資，服務(wù)項目等”，而這些決策則來自于區(qū)域?qū)?zhí)行層面的數(shù)字和情況的反饋。

    “概括地說，你的計劃面與執(zhí)行面是分開的，你的管理思想離執(zhí)行面越近越好，因此必須在中間設(shè)管理層。”孫堅認(rèn)為。

    用胡升陽的話說，“能用IT解決的問題，如應(yīng)收賬款，成本，出租率等，就由總部來把握；而IT解決不了的問題，如各地的促銷方案之類，就讓區(qū)域來決定?！?/P>

    “信息失真”后的執(zhí)行力

    如家做完“加法”后，從門店到總部的信息傳遞，可能因為層級的增加而失真。這樣一來，孫堅就面臨著一個新問題：如何保證總部與基層的溝通不會丟失？換句話說，執(zhí)行面的問題萬一不能反映到?jīng)Q策面怎么辦？

    要回答這個問題，核心在于中間層是否擁有很好的執(zhí)行力。對此，孫堅希望用特殊的考核體制來激勵這些“空降兵們”?！八械捏w制都要與管理層的績效掛鉤，區(qū)域經(jīng)理未來的升職加薪與所在區(qū)域的單店業(yè)績緊密結(jié)合，如果店輸了，他也就輸了。”

    另一方面，這種管理體制的建立也有利于提高經(jīng)理們的主觀能動性。孫堅坦言，當(dāng)公司大到一定程度時，創(chuàng)業(yè)時的激情便會漸漸消退，系統(tǒng)化的流程會讓員工變得被動消極。這個時候，公司就需要通過流程重新讓員工注入責(zé)任心。畢竟，“標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行與主觀能動性的調(diào)動是一對矛盾，需要巧妙地平衡?！?/P>

    在這個基礎(chǔ)上，如家試圖通過一些外在形式提升內(nèi)部溝通的效率。

    比如，公司近期推出了內(nèi)部的BBS平臺，鼓勵所有人通過這個渠道發(fā)布與反饋信息，以此緩解由于新增管理層而造成的信息不暢。

    不僅如此，“BBS還是一個觀察基層管理者的很好平臺，他們的參與度、邏輯性、合作能力都能通過平臺上的互動表現(xiàn)出來”。

    孫堅將BBS中的活躍分子組成觀察團(tuán)，在推行一項新規(guī)定前讓他們發(fā)表意見，甚至開會討論，將基層的實際情況與決策面更好地結(jié)合。同時，觀察團(tuán)中的“優(yōu)良品種”也極有可能成為如家的儲備店長。

    雖然這些新舉措看上去很美，在實際推進(jìn)中卻并不容易。比如，目前就有很多人不愿意使用新的BBS.

    更大的阻力來自于員工思維模式的固化，孫堅毫不諱言這種成長的痛苦：當(dāng)一個店長從管理一家店變?yōu)楣芾韼资业陼r，過去的方式根本難以應(yīng)對全新的挑戰(zhàn)。

    “當(dāng)你在管理一個區(qū)域時，就需要考慮得更加宏觀，包括每家店的價格怎么定，是不是應(yīng)該有梯形的排列；哪些店集中在協(xié)議客源上，哪些集中在散客；所有的店相互之間怎樣聯(lián)動等，這些都是與管理單店完全不同的思維。”

    這種觀念的轉(zhuǎn)變需要時間，而如家又在快速地擴(kuò)張，“給新管理層的適應(yīng)時間就很短”。與此同時，過去單店習(xí)慣了向總部匯報，如今轉(zhuǎn)而向區(qū)域經(jīng)理匯報，一些店長難免會不適應(yīng)?！霸谶@種情況下，極有可能出現(xiàn)越級匯報的現(xiàn)象?！焙栔赋?。

    可以肯定的是，如家要繼續(xù)發(fā)展壯大，就必須跨越管理的鴻溝?！皬?00家店到1000家店，如家的管理必然是越來越難，”孫堅坦言，“我們是很年輕的企業(yè)，不能各方面都想得很周到。管理本身是一種實踐，也永遠(yuǎn)是一條很長的路?！?/P>

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