David大衛(wèi)是一家大型軟件公司的銷售經(jīng)理，今年，大衛(wèi)所在公司購買了一套360反饋的軟件，并由人力資源部負(fù)責(zé)在公司內(nèi)部實施360評估反饋。因為考核結(jié)果太差，大衛(wèi)失去了區(qū)域銷售總監(jiān)的晉升機(jī)會，而這是他足足等待了兩年的職位。

    隨后，大衛(wèi)得到了一份360評估反饋的報告，其中著重指出了大衛(wèi)在管理上的幾個問題：不善于與下屬溝通，未有效闡明區(qū)域銷售戰(zhàn)略等等。對此，大衛(wèi)深感意外，因為年度考核中著重指出的幾個管理問題他自認(rèn)為全是子虛烏有的。已在公司工作了15年的他，認(rèn)為這樣的評價很不公平，感到即迷茫又委屈，對自己在公司的前途也產(chǎn)生了懷疑。

    兩個月后，這家公司找到北森測評，希望我們幫助他們診斷在360度評估實施過程中的問題，然而此時，大衛(wèi)已經(jīng)擔(dān)任了競爭對手區(qū)域銷售總監(jiān)的職務(wù)。

    大約每隔十年就會有新的管理革新流行，而360度評估反饋則是90年代最引人注意的管理創(chuàng)新 (Atwater&Waldman,1998)之一 。將近100%的財富500強(qiáng)企業(yè)，包括GE、寶潔、惠普、3M、北方電訊、杜邦、摩托羅拉、IBM和福特等公司，都已采用360度評估和反饋工具（Yammarino & Atwater, 1997）。事實上，360度工具的流行并不限于大公司。據(jù)一項對美國企業(yè)較大規(guī)模的調(diào)查顯示，65％以上的公司在2000年采用了這種多面評估的評定體系，比1995 年的調(diào)查結(jié)果40％上升了許多。

    然而，這一管理創(chuàng)新在中國的發(fā)展卻并不順利，許多公司在實施360度評估反饋的過程中出現(xiàn)了失誤。我從事領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與咨詢服務(wù)已經(jīng)超過了10年，曾經(jīng)服務(wù)過上百家企業(yè)；我們的研究發(fā)現(xiàn)，只要我們能夠意識到360評估反饋系統(tǒng)使用的幾個誤區(qū)，就能夠使其成為我們有效的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)工具：

    誤區(qū)一，360度評估反饋是一個管理流程，而非一套軟件。

    在國內(nèi)，許多公司在使用360評估反饋時，將其看作一個軟件，而非一套人才發(fā)展與開發(fā)的管理流程。與ERP、CRM系統(tǒng)一樣，只有具備了一個完善的業(yè)務(wù)流程，軟件才能夠管理這個流程，從而使軟件發(fā)揮其價值。

    公司在實施360度評估反饋時，通常分為如下幾個階段：內(nèi)部溝通、確定素質(zhì)能力模型、設(shè)計問卷、360評估技巧培訓(xùn)與實施、反饋與輔導(dǎo)等過程，顯然，任何一個流程都是必不可少的部分，而軟件只承擔(dān)了數(shù)據(jù)的收集與處理的過程，最終的成功與否，不取決于軟件，而取決于整個管理流程的執(zhí)行與實施。

    誤區(qū)二，360度評估和反饋的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。

    360度評估反饋的價值主要包括兩個方面：1）可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計劃（Tornow, 1993）；2）可以激勵人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度評估和反饋與個人發(fā)展計劃的制定結(jié)合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，促進(jìn)個人的自我覺察(Self-Awareness)，從而激發(fā)起他們積極向上的動力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

    簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。

    上文的案例中，將360度評估的結(jié)果用于人員的任用，而并沒有增加“反饋與輔導(dǎo)”的過程，是導(dǎo)致大衛(wèi)離職的根本原因。只有通過一些合理的反饋方法，讓大衛(wèi)能夠覺察到自己在管理上存在的一些盲點，才能夠促進(jìn)大衛(wèi)去主動改善自己的管理技能。

    誤區(qū)三，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與主要人員的參與。

    360度評估與反饋涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。

    如果360度反饋的設(shè)計與實施，讓人力資源部為主，而沒有相關(guān)的主管參與，可能會造成考核內(nèi)容不適宜、缺乏合理性，而且實施過程也會受到一定的阻礙。而管理層的參與最強(qiáng)有力地說明他們愿意接受和參與反饋，由于他們是接受反饋的第一個團(tuán)體，毫無障礙地接收反饋，并做出積極的變革就能夠形成一種積極的氛圍和角色模式。從而有利于360度反饋體系的順利推廣與實施。

    誤區(qū)四，組織中缺乏有效的溝通和相互“信任”的文化。

    通過操作細(xì)節(jié)和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。 如果首次實施360度評估反饋，最好由第三方機(jī)構(gòu)來承擔(dān)溝通的責(zé)任。

    對一些重要的問題，譬如，如何保密？當(dāng)公司把反饋信息用做發(fā)展性目標(biāo)時，如果員工不擁有他們的信息，如果他們不知道這些信息給誰看，在什么時候、怎樣給誰看，那他們會感到自己的權(quán)利被剝奪了。

    另外，負(fù)面的反饋信息對某人的職業(yè)存在哪些潛在的影響，都必須進(jìn)行交流、再交流。同樣，對那些較不重要的問題進(jìn)行交流也很重要，如書面反饋應(yīng)該具體地寫還是概括地寫？一對一的反饋與交流，應(yīng)該如何實施，我們一次性反饋多個問題，還是反饋二三個問題？

【收藏本頁】 【返回頂部】 【關(guān)閉窗口】