類別：職業(yè)指南    來源：www.yh-chengtai.cn

    價值中國：在中國企業(yè)中有哪些建立信任的障礙？您給出的解決建議是什么？

    　　段磊：歐美式管理和亞洲管理是兩類比較大的管理風格，歐美式的管理是基于兩個基本的特點――職業(yè)精神和法治；亞洲管理，包括香港、韓國、新加坡，它更多是基于家族、人情的價值理念。

    　　在中國企業(yè)當中，要建立信任有這樣幾方面的障礙。一方面在文化層面，東方文化講究含蓄和內斂，有些事情不直接說，或者表達的東西并非心里真正想的。所以，在溝通的過程中常常需要去洞察別人心理。于是，有時你的感應不能很好接受別人發(fā)出的信號，就可能會導致這種信任障礙，或者你無意中說的一句話妨礙了別人對你的信任。

    　　第二是精神層面。我們對西方的職業(yè)化做了大量的學習和培訓，但并沒有深刻體會西方的職業(yè)化是建立在什么樣的基礎上？它是建立在西方新教倫理的基礎之上的。雖然我們是文化古國有很好的文化積淀，但我們經(jīng)歷了辛亥革命、五四運動、文化大革命、改革開放等，這些歷程對現(xiàn)在兩三代中國人的精神世界形成了很大的沖擊，現(xiàn)在中國人的價值信仰究竟是什么？如果一個民族的中產或者精英沒有基本的價值信仰，這可能是建立信任的最大問題。大家沒有共同的價值信仰，或者這種信仰是互相排他的，就不可能有合作和信任。

    　　第三就是法治層面。在中國違約成本太低，而可以獲得的利潤又很高，這對這個環(huán)境中的人是一個很大的誘惑。法治的約束效力很低。

    　　價值中國：怎么解決？

    　　段磊：信任問題并不是一個企業(yè)小環(huán)境就可以解決的，但在企業(yè)內部可以有一些建設性的舉措，比如說內部的企業(yè)文化能不能建立一種信任的氛圍，企業(yè)老板能不能言出必行。老板如果都不能言出必行，很難講大家會對你建立信任。如果大家對老板沒有信任，員工之間有沒有信任就很難說。當然，這個并不容易。

    　　價值中國：難在哪里？

    　　段磊：成本問題。因為我們的市場經(jīng)濟和社會環(huán)境變化的因素非常多。當他遇到一個困難或艱難的環(huán)境時是否還能堅守承諾，這個問題很重要。

    　　價值中國：您覺得在團隊中有可能建立起統(tǒng)一的價值觀嗎？如何做到？

    　　段磊：對于在企業(yè)中建立統(tǒng)一價值觀，我是認可的，多年來也幫助企業(yè)在做這個工作。有的企業(yè)沒有價值觀或者企業(yè)文化，我們需要幫助建設和推廣；還有幫助企業(yè)解決企業(yè)里不同利益群體間的價值立場沖突。在華為的文化建設中有一句典型的話就是先消化、后優(yōu)化、在深化。什么意思呢？首先把一個理念明確，讓大家接受。然后在這個基礎上讓大家去看哪些方面可以更加完善，最后將它固化成企業(yè)的價值體系。這個方法應該說很多企業(yè)在操作中還是富有實效的。但有一個關鍵的問題就是最終大家能不能身體力行，尤其是在老板和高層。否則，大家可以記住，但做的時候不一定可以做到。

    　　價值中國：建設價值觀的重點在哪里？

    　　段磊：有三個支點，一個是代表行業(yè)主流的、先進的文化。比如將世界五百強企業(yè)進行比較研究，我們發(fā)現(xiàn)他們的共同特定中第一條就是誠信。第二，要和公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。比如以服務為導向的公司，就需要提出自己的服務文化。像當年神州數(shù)碼在做企業(yè)文化建設中我也有參與，它由中小型企業(yè)向系統(tǒng)服務型企業(yè)轉變，價值觀也發(fā)生了明顯的轉變。還有一個方面，就是在企業(yè)的歷史進程中，曾經(jīng)出現(xiàn)的問題，需要提出來時刻警醒大家，尤其是我們的短板是什么，要求大家在這些方面盡量完善。

    　　對企業(yè)價值觀，現(xiàn)在在企業(yè)內部有各種推廣方式，比如企業(yè)標識、企業(yè)行為手冊，還有行為規(guī)范甚至價值觀的考核。但我認為最深層次的還是管理層能不能踐行企業(yè)價值觀，價值觀的啟動者是企業(yè)的高層，破壞它的很可能也還是企業(yè)高層。

    　　價值中國：您剛才說到員工行為規(guī)范甚至價值觀的考核，價值理念考核的方式有哪些？

    　　段磊：價值理念實際上是可以有一定的行為標準的。像渣打銀行就有一套價值觀考核的方式，在不同的崗位設立不同的行為標準，結合這些行為標準進行考評。每年將這些評價作為年度考核的組成部分，包括干部的選拔和晉升的途徑。

    　　這些方式可以促使企業(yè)價值觀在企業(yè)內部先被消化，就是價值觀在推行的過程中不走形，和員工行為結合。文化推廣有兩個詞，一個是外化于行、內化于心。前者會容易點，有些技術的手段；內化于心則需要更長的過程。

    　　價值中國：在企業(yè)價值觀內化于心方面，在您看到的案例中，招聘所謂志同道合的人和企業(yè)內部長時間的教化和溝通哪個更有效？

    　　段磊：我認為兩個都很重要。特別是我們可以看到大的跨國企業(yè)在選拔員工時都十分重視員工價值觀是否與企業(yè)主流價值觀一致。這肯定是一個非常重要的方面。如果一個人對公司價值觀不認同，要改變起來是很難的。

    　　另一方面，企業(yè)內部的同化的作用，包括組織內部能不能建立一種強勢的文化也很重要。所謂強勢的文化，可以起到這樣幾個作用：第一，認同文化的人在這個環(huán)境中可以生活的很舒服；第二，讓對公司文化持有懷疑或者并沒有特別想法的人能夠認同公司文化；第三，不認同公司文化的人在這樣一個文化氛圍下行為受到一些制約。

    　　價值中國：強勢文化具體表現(xiàn)形式有哪些？

    　　段磊：我們看到很多在華為或者聯(lián)想的員工，在這個企業(yè)呆了很多年以后，他身上就會有這個企業(yè)的烙印。這就是因為他們在企業(yè)價值機制設置中經(jīng)過一次次淘汰，企業(yè)一次次對他們的棱角進行打磨，使其行為習慣逐漸符合了公司的價值觀。在這個過程中，公司的制度、包括管理層的行為，以及在這個公司成長起來的成功人物，他們都帶有這個公司文化的特點，這些方面組合起來又可以潛移默化地告訴其他員工在這個公司應該怎樣做事。

    　　價值中國：對不同發(fā)展階段的企業(yè)，他們在選拔和影響員工的過程中，各自的重點有什么不同？

    　　段磊：企業(yè)員工和企業(yè)有三種關系，一種是利益共同體，一種是事業(yè)共同體，第三種是命運共同體。其實對創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)來說，很多人與企業(yè)常常是利益共同體的關系。如果利益的問題沒有解決，空喊很多口號實際上是不可能的。

    　　價值中國：但這里有一個矛盾，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)實際上可以回饋的利益相對來說并不多。

    　　段磊：但回饋的機會是很多的，空間比較大。有一個故事說，當年任正非在開年會的時候對員工講，你們買房子的時候一定要買一個帶大陽臺的，將來用來曬錢用。這就是一個很強、很直接的價值驅動。創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的文化是不需要非常完美的裝飾的。利益共同體問題解決好了，這個文化一定是有驅動力的?，F(xiàn)在可以看到很多創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)家將文化做的很漂亮，但我覺得實現(xiàn)起來可能很難。

    　　當一個企業(yè)走向成熟的時候，來自五湖四海的人也多了，這時大家需要一個共同的價值理想。比如我們怎么看待我們的工作？怎么看待我們的人生？怎么看待同事之間競爭和合作的關系？怎么看待公司和社會的關系等等。我們會發(fā)現(xiàn)大型企業(yè)的價值觀常常是回到人本的層面，多是一些基本的做人準則。

    　　價值中國：在中國企業(yè)中授權的難度有哪些？會遇到什么主要的問題？如何解決？

    　　段磊：高層和中層之間的授權難度主要是監(jiān)督控制和授權的問題；中層和基層之間突出的矛盾是中層授權之后，基層有沒有能力圓滿完成任務的問題。

    　　授權其實有兩個基本原則，一個是基于信任，一個基于法治。對中國的企業(yè)來說，沒有這兩個保證，授權是很難的。在我們和很多企業(yè)中高層交流的時候，他們會抱怨說老板不放權。而我認為老板不授權也有他的原因，首先不管你們做的怎么樣，在他的心里還沒完全達到信任；另外也沒有一套機制能保證權授出去之后的有效監(jiān)督和控制，所以沒法放權。因此，其實有時候授權與否并不一定完全取決于授權者本身，這里有一個機制的問題。另外，很多民營企業(yè)家和企業(yè)常常是二位一體，有時機制很好，但是遇到問題的時候，企業(yè)家常常是先洗牌將游戲規(guī)則廢了，所以這里也常常有一個企業(yè)家精神的問題。

    　　價值中國：中層和基層之間的授權除了基層能力問題之外，可能還有一個授權有效性的問題。比如下屬是否理解和認可這個授權。

    　　段磊：我覺得這里可能會有一個誤區(qū)，就是“授權”和“授責”的問題。責和權其實是有明確界定的。責，是做事情的責任；權，是做事情的權限。對于中層管理者來說，在我們國家，缺的是這樣一個職業(yè)化中層的隊伍。

    　　價值中國：職業(yè)化中層的表現(xiàn)是什么？

    　　段磊：職業(yè)化中層最重要的工作是帶隊伍，這比基礎的業(yè)務工作都要重要。不管組織給了我什么樣的人，都能經(jīng)過幾年的培養(yǎng)，使這些兒人成長起來，將這個團隊帶起來。在這方面我們很多企業(yè)的經(jīng)驗比較欠缺。很多企業(yè)搞不好，并不是高層能力欠缺，而是中層執(zhí)行層上出現(xiàn)一些問題。

    　　價值中國：這是中層領導力的問題？

    　　段磊：中層領導力，包括職業(yè)能力，也包括他的興趣，到底愿不愿意帶隊伍，愿不愿意把自己好的東西跟下屬去分享，是否認為這是自己的一份責任。

    　　價值中國：中層也會做基礎工作，怎么處理它和帶隊伍之間的關系？

    　　段磊：這也需要根據(jù)企業(yè)類型而定。粗略來講，作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，中層肯定是要承擔一定的業(yè)務工作的，這和帶隊伍之間我認為應該是六四或者七三的比例，就是至少占有1/3的權重，帶隊伍肯定是一個重要的工作。隨著隊伍逐漸帶起來，自己的工作量才能逐步減輕下來；對于成熟期的企業(yè)，則沒有那么多特定的問題需要你去解決，所有的事都是在公司管理基礎上運作的。在這個情況下，公司設定中層職位，就是讓你把隊伍帶好的。

    　　價值中國：在您接觸的案例中，歸納起來，他們有哪些帶隊伍的具體操作方法？

    　　段磊：帶隊伍有幾個方面，一個是充分發(fā)揮每個人的特點。我們拿到的團隊很難說就是一個理想和完美的團隊，這在大部分企業(yè)都是不現(xiàn)實的。尤其是民營企業(yè)回報的成本、包括資源甚至地域條件的限制，現(xiàn)實中的隊伍很可能都不一定是很滿意的，在這個基礎上能不能發(fā)揮各自的優(yōu)勢，將大家的積極性調動起來，這是一個很有效的方法。

    　　還有，就是在工作中給予下屬一些即時的指導和培訓。企業(yè)整體的培訓也很重要，但是即時的培訓和幫助也很必要。這些說起來容易做起來難，因為很多中層是業(yè)務骨干，常常覺得很多事情自己做比教給下屬做更容易或者更有效率。但如果一直持有這種觀念，那么下屬一定成長不起來。到一定程度，效率就會成問題或者得不到更高的效率。像IBM有一個長板凳計劃，就是中層必須培養(yǎng)出自己的一個接班人來，才可能成為向上晉升的候選人。

    　　總結起來，以上這兩個問題我認為是比較現(xiàn)實。

    　　價值中國：對于員工來說，職業(yè)精神有哪些表現(xiàn)？

    　　段磊：我覺得有很重要的三個方面，第一個是誠信或者回到前面說的信任。很多企業(yè)招聘員工、包括價值觀中最重要的一個層面首先是誠信，要能夠做對得起這份工作的。第二個是敬業(yè)，古人有一句話就是食君之祿擔君之憂，拿了這一分錢要對得起那的這份錢。因為我們很多工作的工作不是可以完全量化的，需要靠主觀能動性，自我驅動。有的人會認為我偷一點懶別人不會發(fā)現(xiàn)，其實你今天偷一點懶明天偷一點懶，大家是都會看到的。在職場中很忌諱的一點就是認為別人是傻子；第三點就是創(chuàng)造性地完成工作，我們有很多員工很誠信也很敬業(yè)，但并不能創(chuàng)造性地完成工作。很多事情都需要別人去指示，遇到困難的時候會找很多外部的原因。用這樣一種心態(tài)工作的話，也很難做好。所以創(chuàng)造性地完成工作是第三個境界，這三個層次是層層遞進的，這是職業(yè)化的一個標準。

    　　價值中國：這些素質或者精神是員工自發(fā)形成的，還是需要企業(yè)用怎樣的外力施以幫助促使員工形成這種內化于心的理念和意識？

    　　段磊：我認為這樣一種氛圍尤其在中國的企業(yè)里一定不能靠員工自發(fā)形成。換句話說，如果企業(yè)沒有這樣一種組織氛圍，比如從老板本身就不誠信，公司內部每個人又將工作進行推諉，那么即使一個很好的員工在這樣一個染缸里，也會趨同。在這里面我認為一方面是從組織氛圍上，另一方面是從制度設計上，一定要在公司建立這樣職業(yè)化的氛圍。我們曾經(jīng)參觀一個德國做衛(wèi)星這類的產品的企業(yè)，他們公司大概只有二十幾個人，沒有這類的制度，大家仍然能都在按部就班地做自己的事情，也不需要去考核他們，大家有一個很好的職業(yè)環(huán)境和職業(yè)意識。但是在中國現(xiàn)在這樣的社會背景、文化背景里還需要企業(yè)至少去建立這樣一種小環(huán)境。

    　　價值中國：如何培養(yǎng)員工的獨立工作習慣，并激勵創(chuàng)新？

    　　段磊：創(chuàng)新問題我講三個方面，第一個就是領導不要事無巨細。如果領導什么事情都管，下屬不可能有獨立工作的能力。

    　　價值中國：但怎么監(jiān)督或者進行即時指導、幫助呢？

    　　段磊：這就是第二點，在公司內部要有一套目標管理的方法，在一定的階段有基本的目標和步驟進度安排。領導不必事必躬親并不表示不需要監(jiān)督管理。在目標能夠達成的時候，可能只需要說一句鼓勵就可以了；當目標不能達成的時候，就需要分析兩種原因。一種是有能力沒資源，這就需要去協(xié)調資源。當如果既沒有能力也沒有資源，領導就要考慮親自去組織這件事情了。如果沒有人為創(chuàng)新結果負責，這個團隊不可能創(chuàng)造好的業(yè)績。第三點就是對創(chuàng)新保持一個寬容和支持的態(tài)度。既然是創(chuàng)新一定就有錯誤，如果一有錯誤就責備，那么實際上是不利于創(chuàng)新氛圍的。

    　　價值中國：這也和授權有關系，就是這個錯誤一定是在企業(yè)可以承受范圍之內的。

    　　段磊：對。在目標管理的整體框架之下，很多事情不會超出企業(yè)可以承受的范圍。我們只是講創(chuàng)新的開放性，但是創(chuàng)新還要有一個規(guī)制的體系。

    　　價值中國：除了創(chuàng)新的組織氛圍，在考核上您覺得什么樣的考核機制是能夠比較有效地促進創(chuàng)新的？

    　　段磊：作為績效考核來說，我認為需要目標感比較強一些的考核機制，更關注結果，對過程相對關注少一些。如果太關注過程，可能創(chuàng)新的路徑就被固化，創(chuàng)新就很難了。這和企業(yè)員工的特點以及所做具體工作性質有很大關系。

    　　價值中國：在上面的問題中，您講到了三個共同體，針對這三種合作伙伴，您認為在企業(yè)中如何讓員工投入，并調動全員積極性？

    　　段磊：我先將這三個共同體的概念進一步展開。第一個層面是利益共同體，換句話說就是企業(yè)掙到錢我也要掙到錢，或者是企業(yè)沒掙到錢我拿了很多錢，這種事情實際上都是很難長久的；第二個層面就是事業(yè)共同體，就是說員工關注的目標已經(jīng)不是收入了，而是我能不能跟企業(yè)共同成長，這個企業(yè)發(fā)展了我能不能有共同的機會或者成長空間，我的事業(yè)能不能跟企業(yè)的事業(yè)同步成長；第三個層面就是命運共同體，我把我的人生拴在了企業(yè)這條船上，這個企業(yè)的利益和成長機會相對來說都變成了一個比較淡然的東西，我愿意跟這個企業(yè)患難與共這個精神層面。

    　　所以我說讓員工投入的第一步就是和員工成為利益共同體，就是在分錢的事情上讓員工感到企業(yè)給予的回報。比如華為員工的收入相對是非常高的，華為的創(chuàng)業(yè)者都得到了很好的回報，相反作為創(chuàng)始人的任總自己并沒有太多的利益在里面。中國的一句古話是錢聚人散，錢散人聚。

    　　價值中國：但是這里有一個矛盾，比如創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的利潤回報更多是要投入到企業(yè)后續(xù)發(fā)展當中去，而這并不是每個員工都可以理解的。

    　　段磊：有很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)采取股權或者合伙制等方式激勵員工，所以說激勵不一定是現(xiàn)金。激勵一個是絕對額度的問題，一個是激勵的效度問題。比如說十個銷售人員，每年每人發(fā)十萬獎金，大家不一定會滿意的。但是如果按照業(yè)務量來核算，有的人拿了十二萬，有人拿了三萬，平均起來是六萬，但大家依然很滿意。

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