管理者開發(fā)和管理開發(fā)不是晉升計(jì)劃、接班計(jì)劃，也不是發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人才。這些活動(dòng)不僅無(wú)益，甚至還會(huì)有危害。

    1950年以后興起了一個(gè)管理熱潮，其間也出現(xiàn)了一個(gè)管理開發(fā)的熱潮。20世紀(jì)40年代中期，我剛剛開始對(duì)這個(gè)主題產(chǎn)生興趣時(shí)，只發(fā)現(xiàn)兩家公司認(rèn)真考慮過(guò)管理者的開發(fā)這個(gè)問(wèn)題，它們分別是美國(guó)的西爾斯公司和英國(guó)的瑪莎百貨。那時(shí)，美國(guó)只有三所大學(xué)開設(shè)了針對(duì)管理者的高級(jí)進(jìn)修課程，它們分別是麻省理工學(xué)院的斯隆開設(shè)的進(jìn)修班、紐約大學(xué)針對(duì)銀行和金融業(yè)的管理者和年輕專業(yè)人員開辦的進(jìn)修課程，以及哈佛大學(xué)主辦的高級(jí)管理進(jìn)修班。

    十年后，也就是到了20世紀(jì)50年代中期，制定了管理開發(fā)計(jì)劃的公司已經(jīng)高達(dá)3000家左右，美國(guó)的許多大學(xué)也開設(shè)了各種各樣的高級(jí)管理課程。

    時(shí)至今日，以各種形式進(jìn)行管理與管理者開發(fā)的公司已經(jīng)不計(jì)其數(shù)。沒有給管理開發(fā)配備專門經(jīng)費(fèi)或者專職人員的大公司，或者大學(xué)商學(xué)院不開設(shè)管理開發(fā)課程的，已屬異類。另外，許多外部組織，諸如行業(yè)協(xié)會(huì)、咨詢公司，等等，都在開展管理開發(fā)工作。

    為什么需要管理開發(fā)

    組織做出一些基本決策需要提前的時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)，但由于無(wú)法預(yù)見未來(lái)，管理當(dāng)局如果沒有甄選、培養(yǎng)和考驗(yàn)一批對(duì)這些決策負(fù)責(zé)的人，也就是未來(lái)的管理人員，就無(wú)法做出合理的、負(fù)責(zé)任的決策。

    對(duì)管理人員的需求數(shù)量在日益增加。發(fā)達(dá)社會(huì)的體力勞動(dòng)越來(lái)越少，取而代之的是理論知識(shí)以及組織和領(lǐng)導(dǎo)的能力，也就是管理能力。事實(shí)上，美國(guó)是第一個(gè)不以“社會(huì)能讓多少人從解決生計(jì)這一任務(wù)中解脫出來(lái)，去接受良好的教育”作為基本問(wèn)題，而是以“社會(huì)能夠承擔(dān)得起多少?zèng)]有受過(guò)良好教育的人”作為基本問(wèn)題的社會(huì)。

    管理開發(fā)也是企業(yè)履行對(duì)社會(huì)所負(fù)的一項(xiàng)基本責(zé)任的需要。保持連續(xù)性對(duì)于企業(yè)，特別是大型企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。我們這個(gè)社會(huì)承擔(dān)不起這些創(chuàng)造財(cái)富的資源因?yàn)楣芾砩虾罄^無(wú)人而受到損害。

    現(xiàn)代人工作不再僅僅為謀生，他們還希望從中獲得除經(jīng)濟(jì)報(bào)酬以外的滿足感，包括自豪、自尊和成就感，等等。管理開發(fā)其實(shí)就是工作和組織不再僅僅是謀生手段的另一種說(shuō)法。企業(yè)承擔(dān)著讓員工在企業(yè)里工作成為一種“美好生活”的責(zé)任，而它們通過(guò)提供各種挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，讓每個(gè)管理者都充分發(fā)揮自己的能力，也就履行了一部分這種責(zé)任。

    如果說(shuō)我們對(duì)管理有所了解的話，那就是管理者不是天生的，而是后天培養(yǎng)的。管理人員的供應(yīng)、開發(fā)和技能培養(yǎng)，都必須付出系統(tǒng)的努力，而不能全靠運(yùn)氣。

    為什么需要管理者開發(fā)

    管理者自己也像公司和社會(huì)那樣需要管理開發(fā)。管理者首先必須保持警醒，思維活躍。他們必須不斷受到挑戰(zhàn)。他們必須在今天掌握明天將會(huì)派上用場(chǎng)的各種技能。他們還需要有機(jī)會(huì)來(lái)思考自身經(jīng)歷的意義，特別是需要有機(jī)會(huì)反省自己，并且學(xué)會(huì)如何發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)。而且，他們作為一個(gè)人對(duì)開發(fā)的需要，甚至超過(guò)作為一名管理者對(duì)開發(fā)的需要（參見第45～48章）。

    知識(shí)工作者的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也是一個(gè)弱點(diǎn)，是他們希望從工作中得到滿足和激勵(lì)。在這個(gè)方面，他們?cè)诔砷L(zhǎng)的早期就已經(jīng)被慣壞了。

    知識(shí)工作者，特別是那些功成名就的知識(shí)工作者，過(guò)了40歲以后就有可能陷入精神危機(jī)。他們到了這個(gè)年紀(jì)，大部分人不可避免地已經(jīng)達(dá)到自己的最終職位，甚至還有可能達(dá)到自己在企業(yè)里的最終職能，無(wú)論是市場(chǎng)研究、成本會(huì)議還是冶金技術(shù)，等等。在這個(gè)行業(yè)里做市場(chǎng)研究15年或者20年，該學(xué)的東西他們都已經(jīng)學(xué)會(huì)，于是在剛剛走上這個(gè)職務(wù)時(shí)讓人興奮不已的東西，15年以后已經(jīng)變得讓人生厭，索然無(wú)味。

    換句話說(shuō)，管理者要能在四十四五歲之前培養(yǎng)一種屬于自己的，處于組織以外的生活。

    這不僅是他們自己的需要，也是他們所在組織的需要，因?yàn)閷?duì)于這個(gè)年屆45歲，對(duì)生活失去樂(lè)趣的管理者已經(jīng)“在職退休”，不太可能再對(duì)組織做出多大的貢獻(xiàn)。他對(duì)自己，對(duì)所在企業(yè)都有責(zé)任把自己作為一個(gè)“人”來(lái)開發(fā)，從而培養(yǎng)屬于自己的生活，不再完全依賴所在企業(yè)，依賴進(jìn)一步晉升，依賴更換工作。在此過(guò)程中，他必須關(guān)注自己的個(gè)性、長(zhǎng)處和興趣。

    我們還必須學(xué)會(huì)給那些已經(jīng)功成名就，而且超過(guò)45歲的專業(yè)人員和管理者開發(fā)第二職業(yè)。我們必須讓那些已在一個(gè)組織或者從事一個(gè)職能工作20來(lái)年的人，也就是大多數(shù)管理者，尋找新的挑戰(zhàn)和新的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诓煌聞?wù)中做出新的貢獻(xiàn)，或者至少讓他們?cè)谝粋€(gè)新環(huán)境和新機(jī)構(gòu)中發(fā)揮作用。

    那么，“管理開發(fā)”和“管理者開發(fā)”這兩個(gè)詞到底又意味著什么呢？毫無(wú)疑問(wèn)，我們看到了一些有益的嘗試，但也有不少曇花一現(xiàn)的時(shí)髦做法。

    哪些活動(dòng)不是管理開發(fā)

    由于上述原因，我們最好是先辨別哪些活動(dòng)不是管理開發(fā)和管理者開發(fā)。

    （1）它不是上課。課程是管理開發(fā)的工具之一，但它們并不等同于管理開發(fā)。

    任何課程，無(wú)論它是一個(gè)關(guān)于某項(xiàng)技能的為期三天的研討會(huì)，還是一個(gè)每周授課三個(gè)晚上，為期兩年的“高級(jí)”培訓(xùn)項(xiàng)目，都必須符合一個(gè)管理集體或者一個(gè)管理者的開發(fā)需要。但是，職務(wù)本身、上司以及公司和管理者自己的開發(fā)計(jì)劃都是非常重要的開發(fā)手段，而且作用遠(yuǎn)大于任何課程。

    事實(shí)上，一些最流行的課程的價(jià)值未必真實(shí)可信。比方說(shuō)，我認(rèn)為讓管理者長(zhǎng)期脫產(chǎn)接受培訓(xùn)就不是很明智。以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，效果最好的是在管理者自己的業(yè)余時(shí)間里完成的那些課程，例如許多大學(xué)開設(shè)的“高級(jí)管理”夜校項(xiàng)目。效果最好的全職課程，會(huì)交替安排學(xué)習(xí)時(shí)間和工作時(shí)間，也就是脫產(chǎn)一兩個(gè)星期集中學(xué)習(xí)，然后立即返回工作崗位，學(xué)以致用，鞏固學(xué)習(xí)的效果。

    管理者是以行動(dòng)為中心的，他們不是，也不應(yīng)該是哲學(xué)家。除非他們能立即學(xué)以致用，否則那些課就等于沒有上，掌握的也就只是“信息”，永遠(yuǎn)不可能變成“知識(shí)”。從教育學(xué)上講，沒有用行動(dòng)來(lái)強(qiáng)化的學(xué)習(xí)是不可靠的――所謂沒有行動(dòng)來(lái)強(qiáng)化，就是在上個(gè)星期五學(xué)到的東西，不能在這個(gè)星期一付諸實(shí)踐。最后，管理者脫產(chǎn)13周學(xué)完高級(jí)課程回來(lái)后，有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己成了無(wú)家可歸的“難民”。

    （2）管理者開發(fā)和管理開發(fā)不是晉升計(jì)劃、接班計(jì)劃，也不是發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人才。這些活動(dòng)不僅無(wú)益，甚至還會(huì)有危害。

    一家公司最糟糕的做法是只顧培養(yǎng)“苗子”，對(duì)其他人不聞不問(wèn)。其他人如果不能發(fā)展到足以理解和接受“苗子”們的思想并把它們轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的水平，那就根本不會(huì)有什么結(jié)果。沒有包括在這個(gè)計(jì)劃中的人，會(huì)覺得自己受了冷落，于是變得比過(guò)去更加低效，更加不愿意承擔(dān)新的工作。

    試圖發(fā)現(xiàn)“潛力”也只會(huì)是徒勞無(wú)益。那樣做的成功率，可能還不如從每五個(gè)人中隨機(jī)挑選一個(gè)那么高?？?jī)效是真正重要的東西，可是潛力與績(jī)效之間的關(guān)系并不是非常高。事實(shí)證明，每十個(gè)“高潛質(zhì)”年輕人到40歲的時(shí)候會(huì)有五個(gè)變?yōu)榭照劶遥切┛雌饋?lái)并不“超群”，也不善言談的年輕人，十個(gè)中反倒有五個(gè)在40幾歲的時(shí)候表現(xiàn)出色。

    同樣，認(rèn)為管理開發(fā)就是物色“接班人”只會(huì)徹底推翻開發(fā)的理由。我們之所以需要管理開發(fā)，恰恰是因?yàn)槲磥?lái)的職務(wù)和組織會(huì)與今日不同。如果我們所要做的事情，只是簡(jiǎn)單地替換過(guò)去的和現(xiàn)在的職務(wù)，那么我們只要對(duì)管理者采取師徒制培訓(xùn)就可以了。

    在物色接班人中，最糟糕的做法是“立儲(chǔ)”。無(wú)論是一個(gè)擁有合法繼承權(quán)的王儲(chǔ)，還是一個(gè)人被立為王儲(chǔ)，實(shí)際結(jié)果都只會(huì)是毀了他。保密工作做得再好，立儲(chǔ)之事也會(huì)很快被整個(gè)組織知曉，然后其他所有潛在的競(jìng)爭(zhēng)者都會(huì)聯(lián)合起來(lái)對(duì)付這位王儲(chǔ)，奮力將其拉下馬，而且他們經(jīng)常會(huì)得手。

    （3）管理開發(fā)和管理者開發(fā)不是要通過(guò)改變?nèi)藗兊膫€(gè)性對(duì)他們進(jìn)行“改造”。開發(fā)的目的是讓他們的工作更有成效，是讓他們充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，讓他們能夠以自己的方式，而不是按照別人想要的方式開展工作。

    雇主不能干涉雇員的個(gè)性。雇傭關(guān)系就是一個(gè)要求雇員做出具體績(jī)效的具體合同，再無(wú)他用。雇主試圖越過(guò)這種關(guān)系，都是不道德的，同時(shí)也對(duì)雇員的隱私構(gòu)成侵犯，是對(duì)權(quán)力的濫用。雇員不必承擔(dān)“忠誠(chéng)”、“熱愛”和“良好態(tài)度”的責(zé)任――有且僅有績(jī)效方面的責(zé)任。

    管理和管理者開發(fā)涉及的是人們所需的技能，是職務(wù)結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系，是員工為了發(fā)揮自己的長(zhǎng)處所需學(xué)習(xí)的東西。它們關(guān)心的應(yīng)該是如何改變一個(gè)人的行為，以便讓這個(gè)人變得更有成效。它們并不涉及這個(gè)人是誰(shuí)，也就是不涉及一個(gè)人的個(gè)性或者情感。

    試圖改變一個(gè)成年人的個(gè)性是注定要失敗的，因?yàn)橐粋€(gè)人開始工作時(shí)，個(gè)性已經(jīng)定型。所以，開發(fā)的任務(wù)不是要改變一個(gè)人的個(gè)性，而是要讓一個(gè)人能夠取得成績(jī)，完成工作。

    開發(fā)的兩個(gè)方面

    開發(fā)不是只有一個(gè)孤立的任務(wù)，而是有兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)、相互影響的任務(wù)。任務(wù)之一是管理的開發(fā)，目的是要保證企業(yè)的健康、生存和成長(zhǎng)。任務(wù)之二是管理者的開發(fā)，目的是要保證管理者同時(shí)作為組織的成員和一個(gè)人的健康、生存和成長(zhǎng)。管理的開發(fā)是組織的一個(gè)職能和一項(xiàng)活動(dòng)，無(wú)論它采取的是什么形式。管理者的開發(fā)是管理者自己的責(zé)任，盡管他的上級(jí)和公司有著重要的作用。

    管理開發(fā)始于下面這個(gè)問(wèn)題：“我們這個(gè)組織要在不一樣的市場(chǎng)、不一樣的經(jīng)濟(jì)、不一樣的技術(shù)環(huán)境和不一樣的社會(huì)里實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要什么類型的管理者和知識(shí)型專業(yè)人員？”

    管理開發(fā)要關(guān)心這樣一些問(wèn)題――管理群體應(yīng)該保持怎樣的年齡結(jié)構(gòu)，管理者應(yīng)該掌握哪些技能才能勝任明天的工作。它還要關(guān)注組織的結(jié)構(gòu)和管理職務(wù)的設(shè)計(jì)，以便滿足未來(lái)那些“職業(yè)顧客”，也就是未來(lái)的年輕管理者和年輕的知識(shí)型專業(yè)人員的需要和抱負(fù)。就業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)成為一個(gè)真正的大眾市場(chǎng)，因此每一個(gè)組織都必須設(shè)計(jì)出能夠吸引和滿足未來(lái)職業(yè)生涯顧客的“職業(yè)產(chǎn)品”。

    至于管理開發(fā)是否需要專職人員，則取決于這個(gè)企業(yè)的規(guī)模和復(fù)雜程度。管理開發(fā)無(wú)疑不是一項(xiàng)需要大批工作人員和實(shí)施大量計(jì)劃的活動(dòng)，但是它確實(shí)需要權(quán)力和威望，因?yàn)樗哪繕?biāo)是要改變公司的基本規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和管理職務(wù)的設(shè)計(jì)。這個(gè)任務(wù)的核心是規(guī)劃市場(chǎng)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品以及更新現(xiàn)有的職務(wù)和組織結(jié)構(gòu)。從這個(gè)角度來(lái)看，管理開發(fā)是創(chuàng)新者、破壞者和批判者。它的職能就是對(duì)公司人力資源提出：“我們的事業(yè)是什么以及應(yīng)該是什么？”

    管理者開發(fā)的重點(diǎn)是人，目的是讓這個(gè)人最大限度地發(fā)展自己的能力和長(zhǎng)處，并且取得個(gè)人的成就，追求卓越。

    沒有人能夠激勵(lì)另一個(gè)人進(jìn)行自我開發(fā)。一個(gè)人自我開發(fā)的動(dòng)力必然來(lái)自內(nèi)心，但哪怕這個(gè)人的動(dòng)力再?gòu)?qiáng)，他的上司和所在企業(yè)也可以在很多方面削弱這種動(dòng)力，誤導(dǎo)他的努力方向。為了讓他們的努力取得最大成效，上司和企業(yè)的積極參與、鼓勵(lì)和引導(dǎo)是必不可少的。

    要想進(jìn)行管理者開發(fā)，首先要對(duì)他做一次績(jī)效評(píng)估，評(píng)估的重點(diǎn)要放在下述事項(xiàng)上面：他哪些事情做得好，哪些事情能做好，要想充分發(fā)揮長(zhǎng)處必須克服哪些弱點(diǎn)。不過(guò)，這種評(píng)估始終需要多方共同努力，既需要這名管理者的參與，也就是他的自我評(píng)估，也需要他的上司的積極參與。

    人們?cè)谧鲎晕以u(píng)估時(shí)常常走極端，要不是過(guò)于挑剔，就是過(guò)于寬容。他們還有可能錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處，誤把短處當(dāng)做長(zhǎng)處并引以為傲。

    一名一流的工程師可能會(huì)認(rèn)為，因?yàn)樽约骸吧朴诜治觥倍摇肮陀^”，所以自己是一個(gè)好的管理者。其實(shí)，作為一名管理者還必須具備同理心，能夠理解別人開展工作的方式，并且對(duì)個(gè)性等“非理性”因素有著敏銳的洞察力。一名銷售經(jīng)理可能認(rèn)為自己長(zhǎng)于“戰(zhàn)略”，可事實(shí)上他只是一個(gè)精明的談判者，他所理解的戰(zhàn)略只不過(guò)是“下周的大減價(jià)”。在許多情況下，一名優(yōu)秀的分析師在向別人提出建議時(shí)，并不能意識(shí)到自己其實(shí)沒有勇氣做出艱難的、無(wú)人喝彩的決策。

    評(píng)估應(yīng)該以這名管理者在其上司協(xié)助下設(shè)立的績(jī)效目標(biāo)為依據(jù)，從完成目標(biāo)的程度出發(fā)，而不是從這個(gè)人的“潛質(zhì)”出發(fā)。上司要提的問(wèn)題是：“這名管理者哪些事情做得很好――不止一次，而是一以貫之？”提這個(gè)問(wèn)題的目的是發(fā)現(xiàn)這名管理者的長(zhǎng)處有哪些，妨礙他充分發(fā)揮長(zhǎng)處的障礙又有哪些。不過(guò)，自我開發(fā)評(píng)估還要提的問(wèn)題有：“我對(duì)生活有什么期望？我的價(jià)值觀、抱負(fù)和發(fā)展方向是什么？為了滿足對(duì)自己的要求以及對(duì)生活的期望，我必須做的、學(xué)的、改變的東西分別是什么？”提這個(gè)問(wèn)題的，也最好是一個(gè)旁觀者，一個(gè)了解這名管理者，尊重他，同時(shí)又洞察力超群的人。

    進(jìn)行自我開發(fā)可能還需要學(xué)習(xí)一些新技能、新知識(shí)和新方式，但最重要的是需要一些新經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于自我開發(fā)，除了深刻認(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處之外，最重要的因素是自己的工作經(jīng)驗(yàn)和上司的榜樣作用。因此，自我評(píng)估得出的結(jié)論始終應(yīng)當(dāng)是：在必須做出的貢獻(xiàn)和所需的經(jīng)驗(yàn)方面，自己有哪些需要和機(jī)會(huì)。上司在評(píng)估時(shí)始終要提的問(wèn)題是：“這個(gè)人需要有哪些工作經(jīng)驗(yàn)，才能最快地開發(fā)和最好地發(fā)揮他的長(zhǎng)處？”

    開發(fā)始終是自我開發(fā)。想讓企業(yè)承擔(dān)開發(fā)一個(gè)人的責(zé)任，其實(shí)只是一句空談。其實(shí)，開發(fā)的責(zé)任在于個(gè)人，在于他的能力和努力。沒有哪個(gè)企業(yè)有能力，更不用說(shuō)有責(zé)任，用自己的努力去代替?zhèn)€人自我開發(fā)的努力。果真那樣做的話，也只不過(guò)是錯(cuò)誤的包辦，愚蠢的自負(fù)。

    要求現(xiàn)在的管理者對(duì)未來(lái)的管理者進(jìn)行培養(yǎng)，也是提高這些人的精神、眼界和績(jī)效的需要。一個(gè)人在必須講授一個(gè)主題時(shí)，學(xué)到的東西才是最多的。同樣，一個(gè)人只有在幫助別人進(jìn)行自我開發(fā)時(shí)，他對(duì)自己的開發(fā)才是最快的。事實(shí)上，不對(duì)別人進(jìn)行開發(fā)，也就不可能進(jìn)行自我開發(fā)，因?yàn)橹挥性趲椭鷦e人開發(fā)的過(guò)程中，管理者才會(huì)提高對(duì)自身的要求。無(wú)論是在哪一個(gè)行業(yè)，那些成就最卓著的人，無(wú)不把自己培養(yǎng)和開發(fā)的后輩視為自己身后最值得驕傲的豐碑。

    同樣，公共服務(wù)機(jī)構(gòu)也像企業(yè)一樣需要進(jìn)行管理開發(fā)和管理者開發(fā)，應(yīng)該采用的方法也都相同。

    但最重要的是，如今的管理者和專業(yè)人員都負(fù)有自我開發(fā)的責(zé)任――對(duì)他們所服務(wù)的機(jī)構(gòu)，也對(duì)他們自己。

    今天有許多人討論組織成員的疏離，但我懷疑今天的疏離是不是比以前更加突出，畢竟關(guān)于疏離的經(jīng)典診斷并非來(lái)自對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的研究，而是來(lái)自一個(gè)工業(yè)化之前的純粹的農(nóng)耕社會(huì)：索倫?克爾凱郭爾（Soren Kierkegaard）生活的19世紀(jì)初的丹麥。但是，不管今天的服從度和精神的失望比過(guò)去是大還是小，個(gè)人對(duì)自我開發(fā)和追求卓越的承諾，都是抗擊這兩種現(xiàn)象的一股強(qiáng)大力量。

    小結(jié)

    管理開發(fā)是建立在管理和管理者的真實(shí)需要之上的，但是很多人都不明白，它可以分為管理開發(fā)和管理者開發(fā)（而且二者還是有區(qū)別的）――前者是組織的需要，后者是管理者個(gè)人的需要。管理者開發(fā)是自我開發(fā)，盡管上司和組織所起的作用有好有壞。管理者開發(fā)的目標(biāo)是追求卓越。