編者按：本文來(lái)自 Khosla Ventures 的創(chuàng)始人 Vinod Khosla，這是他談及CEO議題的第一部分。在下一部分，他會(huì)談到需要雇傭CEO時(shí)出現(xiàn)的一些跡象。

如何選擇創(chuàng)業(yè)企業(yè)的CEO人選，是從外部請(qǐng)還是由創(chuàng)始人接任，這個(gè)問(wèn)題在投資界一直存在爭(zhēng)議。但在我看來(lái)，由創(chuàng)始人成長(zhǎng)起來(lái)?yè)?dān)任的CEO會(huì)更好。創(chuàng)始人在愿景、文化以及采取的方法途徑方面都會(huì)比單獨(dú)的“好的管理”更重要。我時(shí)常向投資者提供一些見(jiàn)解，但這篇主要是寫(xiě)給創(chuàng)始人的。我將從提供一些如何學(xué)習(xí)成長(zhǎng)為一位CEO角色的建議開(kāi)始。

有一個(gè)強(qiáng)大、運(yùn)作型團(tuán)隊(duì)的支持，在你團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行過(guò)程中，你就可以將自己專(zhuān)注在公司的愿景、文化以及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的建立等方面。如果你打造了一個(gè)合適的團(tuán)隊(duì)并且你有信心能從他們那里學(xué)習(xí)很多東西，那么你不必什么都要擅長(zhǎng)。要樂(lè)意去雇傭那些在你所不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域比你強(qiáng)的員工。當(dāng)然，這也并非適合于所有的情形，這取決于你自身的優(yōu)勢(shì)和不足。從我個(gè)人的經(jīng)歷來(lái)看，下面是幾個(gè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的案例：

John Hering（Lookout的CEO兼聯(lián)合創(chuàng)始人）

當(dāng)初我們向這家手機(jī)安全公司進(jìn)行A輪投資時(shí)，John看起來(lái)并不是一位快速成長(zhǎng)到足以擔(dān)任CEO的人選，但是他做到了，因?yàn)樗⒘艘粋€(gè)非常強(qiáng)大的互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)，并且這個(gè)團(tuán)隊(duì)彼此之間互相學(xué)習(xí)，非常開(kāi)放。當(dāng)然，公司的需求在變，因此他招聘的人員將決定Lookout在未來(lái)幾年命運(yùn)以及他自己的職業(yè)路徑。

Jack Dorsey（Square創(chuàng)始人兼CEO）

Jack從創(chuàng)立并運(yùn)營(yíng)Twitter的過(guò)程中學(xué)到了很多知識(shí)，這些知識(shí)在他創(chuàng)立Square的過(guò)程中起到很大作用。他于2009年末從頭開(kāi)始做起（KV領(lǐng)投A輪融資），不到一年（2010年8月），Keith Rabois加入擔(dān)任COO（首席運(yùn)營(yíng)官），并且在Square爆發(fā)性增長(zhǎng)的過(guò)程中證明了他們的能力具有極強(qiáng)的互補(bǔ)性。Jack推動(dòng)公司的愿景、文化以及設(shè)計(jì)向前發(fā)展，而Keith確保這些能得到完美的執(zhí)行。

Danielle Fong/Steve Crane（LightSail Energy）

Steve和Danielle是互補(bǔ)型人才的另一個(gè)案例，Danielle是一位非常杰出的科學(xué)家，她推動(dòng)著公司愿景，而Steve擔(dān)任CEO管理團(tuán)隊(duì)。他們的主要市場(chǎng)在電網(wǎng)儲(chǔ)能方面，而且還很多技術(shù)和市場(chǎng)方面的風(fēng)險(xiǎn)因素需要去發(fā)現(xiàn)。在Steve看來(lái)，Danielle最重要角色是確保所有人都行進(jìn)在正確的道路上，他說(shuō)，“她的角色遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是技術(shù)層面，因?yàn)楣芾砩系囊恍﹥?yōu)先任務(wù)同樣也是驅(qū)動(dòng)公司愿景的很大一部分，她在公司是最好的純企業(yè)家?！睘榱舜_保獲得持續(xù)的成功，公司需要擴(kuò)充自己的管理團(tuán)隊(duì)并從中受益，這包括需要擁有更深的市場(chǎng)知識(shí)和產(chǎn)品商業(yè)化方面的專(zhuān)家。

誠(chéng)實(shí)定期的自我評(píng)估非常關(guān)鍵，而一個(gè)好的內(nèi)部機(jī)制是最有用的評(píng)估自己技能和公司需求的工具，促進(jìn)文化的開(kāi)放，挑戰(zhàn)你自己的觀點(diǎn)并摧毀任何具有集體性的傾向。如果你讀過(guò)Daniel Kahneman的 Thinking Fast and Slow這本書(shū)，你就能認(rèn)識(shí)到，我們?nèi)魏稳艘夼约菏嵌嗝吹娜菀住．?dāng)我們自認(rèn)為對(duì)我們相信的東西感到非常理性的時(shí)候，我們的心智并非如我們相信的那樣理性。

你還需要從外部獲取建議：無(wú)私、客觀的幫助時(shí)常是非常困難而又關(guān)鍵的，但是它不攙和任何官僚的東西。從一個(gè)董事會(huì)成員的角度來(lái)看，經(jīng)歷過(guò)CEO角色轉(zhuǎn)換的創(chuàng)業(yè)者不僅有積極的一面，也會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響。在這方面，Khosla Ventures會(huì)通過(guò)我們的反饋支持粗暴的誠(chéng)實(shí)，而不會(huì)去支持虛偽的禮貌。這并不總是令人感到舒服，但是卻是非常有價(jià)值的，特別是作為創(chuàng)始人，你想讓你的公司能發(fā)展到一個(gè)新的高度并且避免一些風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候。

The Climate Corp 的 CEO David Friedberg 將評(píng)估結(jié)果作為失敗或者成功的一個(gè)心態(tài)跡象：

自我評(píng)估的技巧與你將公司推向成功是非常密切的，問(wèn)問(wèn)你自己：如果別人這樣問(wèn)你“你的公司目前情況怎樣？”作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，你是否總是會(huì)對(duì)這樣的問(wèn)題作出如下的回應(yīng)呢？“很好，我們是最好的?！被蛘摺拔覀兡壳罢媾R一些挑戰(zhàn)，但是我認(rèn)為我們已經(jīng)找到一個(gè)克服它的方案?！贝蠖鄶?shù)創(chuàng)業(yè)者的答案往往是前者，他們是典型的缺少自我意識(shí)和自我批評(píng)精神的人。我認(rèn)為具有自我批評(píng)是一項(xiàng)非常重要的技巧，它會(huì)伴隨你業(yè)務(wù)缺陷和改進(jìn)工作的整個(gè)過(guò)程。

John Hering說(shuō)他發(fā)現(xiàn)定期做360度全方位的自我總結(jié)非常有意義，不僅能總結(jié)自己的表現(xiàn)情況，還能從團(tuán)隊(duì)的反饋看到優(yōu)缺點(diǎn)。要對(duì)建設(shè)性的批評(píng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這是開(kāi)放文化的一種體現(xiàn)。時(shí)常問(wèn)問(wèn)團(tuán)隊(duì)，“我怎樣才能做得更好？”并且內(nèi)心問(wèn)問(wèn)自己，你是否虔誠(chéng)的接受建設(shè)性批評(píng)反饋。對(duì)于一個(gè)CEO來(lái)說(shuō)，要獲得好的反饋是非常困難的，因?yàn)閱T工都依靠于你。因此你需要詢問(wèn)一些合適的問(wèn)題并且構(gòu)建彼此之間的關(guān)系。

想想自己掌握的技巧和能力很重要，但是了解自己的興趣同樣重要。作為創(chuàng)始人，你是如何花費(fèi)你的時(shí)間的呢？隨著公司的成長(zhǎng)，CEO的任務(wù)就不僅僅包括設(shè)定愿景，打造執(zhí)行力、確保融資順利以及管理各種資源這些都是非常重要的任務(wù)。每日的運(yùn)營(yíng)會(huì)耗費(fèi)你很多時(shí)間，為了最大化利用自己的時(shí)間，團(tuán)隊(duì)其它管理職位的任命就非常值得考慮。

與董事會(huì)保持開(kāi)放式的溝通非常有必要，如果你不能與他們討論公司的需求和面臨的風(fēng)險(xiǎn)，那最好找一位新的董事會(huì)成員（或者至少試圖去換掉一部分。）如果不行，那么你可以通過(guò)其它方式來(lái)改變他的偏見(jiàn)。當(dāng)面對(duì)董事會(huì)的挑戰(zhàn)時(shí)，一對(duì)一公開(kāi)討論他們的關(guān)注是你構(gòu)建良好關(guān)系的最好途徑，而且這也能加深彼此之間的了解。

在我看來(lái)。除了雇傭或者解雇CEO以外，我認(rèn)為董事會(huì)不應(yīng)該決定其它任何事情。在我25年做董事會(huì)成員的經(jīng)歷過(guò)程中，除了質(zhì)疑過(guò)CEO是否應(yīng)該撤換掉外，我沒(méi)有對(duì)管理團(tuán)隊(duì)投過(guò)任何反對(duì)票。我覺(jué)得與管理團(tuán)隊(duì)的任何討論甚至是不愉快的討論都沒(méi)問(wèn)題，但是最終的決定需要留給最終要去執(zhí)行的管理團(tuán)隊(duì)。如果要管理團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行一項(xiàng)他們不同意但是董事會(huì)又通過(guò)的事情時(shí)，很難想象這樣的執(zhí)行效果會(huì)很好，或者在任何一項(xiàng)事宜上，如果管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為最終決定都需要獲得董事會(huì)的任何時(shí)，他們會(huì)全力以赴去執(zhí)行嗎？

現(xiàn)在我會(huì)盡量不在創(chuàng)業(yè)公司的董事會(huì)謀求職位，因?yàn)樵跊](méi)有權(quán)利的情況下可以讓我更多的關(guān)注在表現(xiàn)上，即使是在那些我們擁有絕對(duì)所有權(quán)的公司，我們也盡量讓團(tuán)隊(duì)保持高度獨(dú)立。

信任和開(kāi)放是公司前進(jìn)的關(guān)鍵，而負(fù)能量會(huì)導(dǎo)致一個(gè)惡性循環(huán)。（如背后攻擊行為、過(guò)多的政治、破壞同事領(lǐng)導(dǎo)之間的建設(shè)性批評(píng)等。）在早期預(yù)防這些問(wèn)題的發(fā)生可以防止出現(xiàn)彼此不信任這些問(wèn)題的發(fā)生，當(dāng)企業(yè)一切運(yùn)行正常時(shí)，這些問(wèn)題都很容易被掩蓋，但是在困難時(shí)期，恐怕就沒(méi)那么簡(jiǎn)單了，因此創(chuàng)始人和董事會(huì)必須對(duì)這些保持警惕。

早期對(duì)這些擔(dān)心保持建設(shè)性和誠(chéng)實(shí)的態(tài)度將可以避免走向彼此不信任和工作關(guān)系下降這個(gè)循環(huán)，要記住，對(duì)于你不知道的東西，其實(shí)你是不知道哪些是你所不知道的。因此要對(duì)自己的看法持批判態(tài)度，而不是在面對(duì)批評(píng)時(shí)，一味的采取自衛(wèi)性姿態(tài)。有時(shí)，只有在其它一切都失敗了的時(shí)候，我們才認(rèn)為有必要去糾正這些錯(cuò)誤，而事實(shí)上正是這些特定的東西導(dǎo)致很多負(fù)面循環(huán)產(chǎn)生。

就我個(gè)人來(lái)說(shuō)，當(dāng)我知道我會(huì)挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)時(shí)我最想與他們溝通、爭(zhēng)論。但是不管如何，我會(huì)讓團(tuán)隊(duì)明白，無(wú)論雙方在某些問(wèn)題上存在不同意見(jiàn)，我最后都會(huì)讓他們自己做決定并支持他們所作出的決定。

簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，一個(gè)公司的成功基本在于對(duì)創(chuàng)始人愿景的執(zhí)行。在好的愿景搭配糟糕的執(zhí)行力和糟糕的愿景搭配好的執(zhí)行力兩者之間，我會(huì)選擇前者。在很多情況下，隨著團(tuán)隊(duì)獲得越來(lái)越多的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)始人需要不斷的更新自己的愿景。任何決定的做出都需要經(jīng)過(guò)對(duì)愿景的許多次持續(xù)測(cè)試并對(duì)愿景保持真正的態(tài)度。 

我始終相信，堅(jiān)守愿景的最佳辦法就是讓創(chuàng)始人成為CEO。選擇雇傭的方式可以幫助你執(zhí)行戰(zhàn)略但是能完全理解的卻不多見(jiàn)并且經(jīng)常是務(wù)實(shí)主義者。優(yōu)秀的管理者很少有不理性的，因此需要不理性的人來(lái)做一些特殊的事情，因?yàn)橐话憷硇缘娜瞬粫?huì)想到，除非你向他們證明是能被完成的?；谶@樣的考慮，董事會(huì)應(yīng)該盡可能讓創(chuàng)始人留在第一的位置，并且他下面有一個(gè)具有很強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。

但是請(qǐng)記住，隨著情況的變化這也可能需要做一些改變。需要注意的是，如果你不給一個(gè)CEO頭銜，那些非常聰明的人一般不會(huì)加入你的團(tuán)隊(duì)，因此創(chuàng)始人有時(shí)必須在頭銜帶來(lái)的虛榮、影響力和打造最好團(tuán)隊(duì)之間做一些平衡取舍。

不管你管理團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)如何，創(chuàng)始人都需要盡可能的推動(dòng)他們的戰(zhàn)略和愿景，以實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。在我看來(lái)，這點(diǎn)非常重要，因?yàn)槭袌?chǎng)直覺(jué)在其中非常關(guān)鍵。很多時(shí)候，作為好的管理者/領(lǐng)導(dǎo)者的CEO往往在這點(diǎn)上表現(xiàn)不盡如人意，而創(chuàng)始人能有一個(gè)更好的直覺(jué)，無(wú)論是在產(chǎn)品如何發(fā)展上還是在公司面臨重大轉(zhuǎn)型時(shí)。這也是我堅(jiān)持選擇創(chuàng)始人作為CEO、外面雇傭的經(jīng)理人擔(dān)任其它主要職位的另一個(gè)原因，但是其它的一些組合也未必不可，這主要取決于創(chuàng)始人的個(gè)性。但最終，雇傭的CEO/COO或者其它職位的人是否對(duì)公司的長(zhǎng)期愿景有激情并真正信任和尊重創(chuàng)始人，這點(diǎn)非常關(guān)鍵。

一個(gè)傳統(tǒng)的經(jīng)理人只有在他面臨他所遇到過(guò)的問(wèn)題時(shí)才會(huì)變得非常重要，如“銷(xiāo)售人員的工作如何？”或者“什么樣的銷(xiāo)售副總裁是比較好的？”“在目前的領(lǐng)域，都有哪些銷(xiāo)售周期？”董事會(huì)需要在如何用更好的產(chǎn)品服務(wù)現(xiàn)有市場(chǎng)和如何建立新的市場(chǎng)渠道兩方面采取不同的策略，是了解消費(fèi)者重要還是重新教育他們重要？這些問(wèn)題與現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的組成決定了擔(dān)任創(chuàng)始人或者CEO角色的人是否讓公司利益得到了最優(yōu)化。

比如說(shuō)，Scott Cook于1983年創(chuàng)立了Intuit。Bill Campbell從1994年到1998年擔(dān)任CEO和董事會(huì)主席，Bill很好的執(zhí)行了Scott制定的公司愿景，無(wú)論是在Bill任CEO之前、期間還是之后，這種合作關(guān)系建立在信任和相互尊重上。當(dāng)Scott想要尋找一位CEO來(lái)幫助他領(lǐng)導(dǎo)Intuit時(shí)，一位與他具有共同價(jià)值的人就非常關(guān)鍵了。他知道Bill具有運(yùn)營(yíng)技巧和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)前進(jìn)的能力，但是在他面試交談的過(guò)程中，他所關(guān)注的焦點(diǎn)仍然放在了雙方對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)與人才管理是否具有共同價(jià)值上面。擔(dān)任Intuit的CEO后，Bill認(rèn)為讓Scott積極參與公司的變革是至關(guān)重要的一環(huán)，他相信，當(dāng)你要面向未來(lái)時(shí)，就需要尊重彼此的過(guò)去。盡管這并非那么的容易，但是彼此雙方盡量利用自身優(yōu)勢(shì)互相配合，在某些事情上可以有不同意見(jiàn)，但是尊重與信任一直都沒(méi)有丟失。

這種情形也發(fā)展在Google的Larry Page和Eric Schmidt身上，Eric以 CEO 和緊密合作伙伴的角色幫助Google成長(zhǎng)，最后再將其工作給到了Larry手上。能做到這樣往往取決于擁有一個(gè)真正理解整個(gè)過(guò)程的董事會(huì)和主要投資人，他們懂得一位經(jīng)驗(yàn)豐富的CEO并非一直就是更好的人選。

Friedberg曾說(shuō)：

在企業(yè)規(guī)?；砷L(zhǎng)的過(guò)程中，我認(rèn)為我和很多創(chuàng)始人都變成了很優(yōu)秀的管理者。當(dāng)我們致力于成為一位更好的管理者時(shí)，我們需要一個(gè)擅長(zhǎng)管理人并且懂得如何協(xié)調(diào)幫助我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和愿景的團(tuán)隊(duì)。我認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者需要擁有一項(xiàng)技能，那就是掌握多方面的知識(shí)。一位年輕創(chuàng)業(yè)者可能會(huì)在科學(xué)、技術(shù)、溝通或者銷(xiāo)售等方面具有擅長(zhǎng)，但是在管理人方面，一開(kāi)始并不會(huì)非常出色。而這一點(diǎn)會(huì)成為你招聘過(guò)程中需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)，這點(diǎn)做的不好也是我認(rèn)為很多人失敗的原因，他們想雇傭年輕又聰明、非常擅長(zhǎng)于某些特定領(lǐng)域（編程、溝通、設(shè)計(jì)等）的人作為管理者，但是這樣的初次管理者往往缺乏管理和組織人的經(jīng)驗(yàn)。

總體來(lái)說(shuō)，當(dāng)通往市場(chǎng)的路徑需要探索、規(guī)則需要打破以及需要建立新的愿景時(shí)，創(chuàng)始人做得更好些。而當(dāng)前進(jìn)的路徑已經(jīng)非常清晰、行業(yè)已經(jīng)比較穩(wěn)固以及產(chǎn)品比較成熟時(shí)，經(jīng)理管理人/領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做得更好。在舊有的市場(chǎng)，擁有一位非常專(zhuān)注的銷(xiāo)售VP至關(guān)重要，因?yàn)樗萌绾渭?lì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)獲得更好的業(yè)績(jī)。但未來(lái)如何走則取決于你的需求，是如任何一位銷(xiāo)售人員所做的更多了解顧客需求呢，還是重新培訓(xùn)他們以提供一個(gè)全新的解決方案，這些解決方案針對(duì)的往往是還未被發(fā)現(xiàn)的消費(fèi)需求。

當(dāng)然，從理想狀態(tài)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有任何東西可以阻止一位創(chuàng)始人成為一位好的管理者，他需要的可能只是更多時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)管理和領(lǐng)導(dǎo)技能。采取一些果斷行動(dòng)可能會(huì)讓投資者有所損失，但是卻非常有價(jià)值，因?yàn)樗谖磥?lái)可以有更多收獲。然而，當(dāng)一個(gè)企業(yè)變得越來(lái)越有價(jià)值時(shí)，你需要擔(dān)心的就不僅僅是之前獲得的價(jià)值，還需要通過(guò)新市場(chǎng)創(chuàng)造新的價(jià)值。這些微妙的平衡措施把公司從一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)變成一個(gè)傳統(tǒng)公司，因而創(chuàng)始人和董事會(huì)所采用的一些方法也需要隨之而改變。