究竟是什么原因讓一家公司從平凡走向卓越？

這一直是管理學(xué)界最迷人的問題，吸引著眾多管理學(xué)家們投入巨大的精力去探尋和研究。但是就像數(shù)學(xué)中對于極限的不斷迫近一樣，管理學(xué)界對于成就卓越企業(yè)的原因的揭示與發(fā)現(xiàn)，也同樣經(jīng)歷了一段漫長的歷程。

1982年湯姆?彼得斯和羅伯特?沃德曼合著的《追求卓越》，在出版后3年里，就銷售了500多萬冊。兩位作者花費數(shù)年時間，綜合了數(shù)百個大小公司的第一手材料，最后篩選出43家優(yōu)良“標(biāo)本”。在書中，“卓越”的標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)除了表現(xiàn)在財務(wù)方面的長期的優(yōu)異業(yè)績外，更重要的是具有高度的創(chuàng)新精神。盡管每個優(yōu)秀企業(yè)個性不同，但擁有許多共同的品質(zhì)。這些品質(zhì)基本上可以總結(jié)為8大基本屬性，即：崇尚行動，貼近顧客，自主創(chuàng)新，以人助產(chǎn)，價值驅(qū)動，不離本行，精兵簡政，寬嚴并濟。但在隨后的幾年里，書中提到的43家優(yōu)秀企業(yè)有32家出現(xiàn)了嚴重的財務(wù)危機。彼得?德魯克也曾批評書中概括的8條原則太過簡單，企業(yè)界人士也認為這些觀點簡直是隔靴搔癢。

1994年，年輕的吉姆?柯林斯接過了這個話題。在他的成名作《基業(yè)長青》中，他和他的團隊花了6年時間通過對38家美國一流企業(yè)的系統(tǒng)研究，回答了是什么使那些高瞻遠矚的公司基業(yè)長青的問題。在這本書里，柯林斯不但提出了一些觀點，還順帶破除了所謂成就卓越企業(yè)的一些神話和迷思，例如這些公司不是因為有了偉大的構(gòu)想，也不是因為有了一位富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)人，他們的最佳行動不是來自高明復(fù)雜的策略規(guī)劃，更不是以追求最大利潤為首要目的。高瞻遠矚的公司有自己指導(dǎo)實際運營的核心價值觀，他們的成就絕不只是創(chuàng)造了長期的經(jīng)濟報酬而已，它們已經(jīng)融入社會的機構(gòu)里。

隨后在他2001年出版的《從優(yōu)秀到卓越》以及2009年出版的《再造卓越》（其實這本書的英文名字更能體現(xiàn)它的精髓――How the mighty fall），他繼續(xù)從成功和失敗的角度去探尋公司成就卓越的原因。

我一直認為，在彼得?德魯克之后，吉姆?柯林斯是最值得期待的管理學(xué)家。他不是一個多產(chǎn)的學(xué)者，但是每一本書的觀點都值得企業(yè)界“豎起耳朵聽一聽”。

這本最新出版的《選擇卓越》，還是沒有令人失望。

在書中，柯林斯回答了很多學(xué)生和讀者向他提出的這樣一個問題：“這項研究與先前對卓越公司的研究有什么不同，尤其是與《基業(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》相比，其區(qū)別在哪里？”

他的回答是：我們的研究方法是類似的（歷史比較分析法），而關(guān)于卓越的問題也是恒久不變的。但不同于先前的研究，在該項研究中，我們所選案例的標(biāo)準(zhǔn)并不僅僅是它們的業(yè)績或聲譽，而且還包括極端的環(huán)境。所以選擇業(yè)績和環(huán)境，原因有二。首先，我們認為未來仍將是不可預(yù)測的，而在我們的余生中，這個世界仍將處于不穩(wěn)定狀態(tài)。我們想要知道的是，在這樣的環(huán)境中，是哪些因素讓卓越的公司――也就是那些在極端困難面前所向披靡的公司――脫穎而出。第二，通過考察極端環(huán)境中的最佳公司及其領(lǐng)導(dǎo)者，我們可以獲得一些洞見，而這些洞見，若只是研究更穩(wěn)定環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)者，則可能不會得到。想象一下，你參加一次休閑式的遠足，走在草地上，沐浴著暖洋洋的日光，而你的同伴，是一位偉大的登山運動員，他曾經(jīng)作為領(lǐng)隊征服過世界上最險峻的高峰。你或許注意到他與其他人有一些不同，比如說，他更注意小道周邊的情況或打包時更仔細。但從總體上來講，在一個春光明媚的日子里，出行的安全性是可以預(yù)見的。所以，在這種情況下，這位領(lǐng)導(dǎo)者的卓越才能很難真正展現(xiàn)出來?，F(xiàn)在再讓我們對比一下，假設(shè)你在珠穆朗瑪峰山腰，與你同行的也是這位登山者，而在登山過程中，你們遭遇了致命的風(fēng)暴。在這種環(huán)境下，你可以更清楚地看到他的不同，你可以更清楚地看到他的卓越。

而在我看來，閱讀這本書，將有兩個最大的收獲：

第一，顛覆了很多對于成就卓越企業(yè)的錯誤判斷，尤其是重新反思實現(xiàn)流行的創(chuàng)新和變革對于企業(yè)的意義；

這本書的研究方法是建立在一個對比組之上的。關(guān)鍵性的問題并不是“這些卓越的公司都有哪些共同點”，而是“卓越公司的哪些共同點將它們其他平庸的公司區(qū)分開來？”

這種提問式的方法是非常有效的，很多比對的結(jié)果與我們的直覺感知都是相反的，以至于柯林斯自己在書中承認：“任何一個重大發(fā)現(xiàn)都會讓我們研究團隊中的至少一個人感到驚訝?！边@里可以列舉幾個被書中研究發(fā)現(xiàn)所粉碎的神話。

根深蒂固的神話：在一個動蕩的世界里，成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是大無畏的、追求風(fēng)險的、有遠見的人士。

相反的發(fā)現(xiàn)：在我們的研究中，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不具備預(yù)測未來的遠見能力。他們會觀察有效的方法，并確定為什么這種方法有效，然后在這種已驗證的基礎(chǔ)上開展工作。他們并不比對比組公司的領(lǐng)導(dǎo)者更追求風(fēng)險、更大膽、更有遠見或更有創(chuàng)造性性。他們更注意紀(jì)律、更注重實證主義、更為多疑。

根深蒂固的神話：在一個快速變化的、不確定的、混亂的世界中，創(chuàng)新使得卓越公司脫穎而出。

相反的發(fā)現(xiàn)：事實并非如此，這個答案超出了我們的意料。是的，卓越的公司在很多方面都有創(chuàng)新。但我們的證據(jù)并不支持這樣一個假定，即在創(chuàng)新方面，卓越公司必然超過它們不太成功的對比組公司；而且，在部分案例中，讓人感到驚訝的是，卓越公司的創(chuàng)新反而更少。創(chuàng)新本身并未像我們期望的那樣成為王牌；更為重要的是協(xié)調(diào)創(chuàng)新的能力，即將創(chuàng)造力融入紀(jì)律之中。

根深蒂固的神話：在一個危險的世界里，速度就是生命；你要么跑得快，要么就死掉。

相反的發(fā)現(xiàn)：有一種觀點認為，一個“快速變化”的世界需要“快速決策”和“快速行動”，所以我們必須擁抱所有與“快速”相關(guān)的風(fēng)氣，但實際上，這是走向死亡的一個好方法。卓越公司領(lǐng)導(dǎo)者知道在什么時候加快速度，也知道在什么時候不加快速度。從這個角度來看，英特爾公司著名的摩爾定律，不僅僅是對行業(yè)發(fā)展的判斷，更是對于公司自身發(fā)展節(jié)奏的把握。

根深蒂固的神話：外部的根本改變需要內(nèi)部的根本改變。

相反的發(fā)現(xiàn)：卓越公司對變化世界的反應(yīng)程度并不及對比組公司。僅僅是你周邊的環(huán)境發(fā)生了急劇變化并不意味著你自己也要做出這種急劇變化，瞎折騰的公司往往死的更快。

第二，第一次認真地研究了“運氣”這個因素，對于成就卓越企業(yè)的作用。

這個收獲其實也源自于一個根深蒂固的神話：卓越的公司之所以能夠成功，是因為它們有更多的好運氣。

吉姆?柯林斯也覺得這是個很有趣的觀點，所以也單獨成就了一章來探討。他發(fā)現(xiàn)，整體而言，卓越公司的運氣并不多于它們的對比組公司。無論是卓越公司還是對比組公司，它們都有過很多運氣――包括好的運氣和壞的運氣，而且在運氣的數(shù)量上也是相差無幾的。關(guān)鍵的問題并不在于你有沒有運氣，而在于你如何對待這種運氣。

實際上，在這本書里，柯林斯研究的不是企業(yè)如何管理，而是在一個混亂的、不確定的環(huán)境中帶領(lǐng)企業(yè)取得卓越成果的領(lǐng)導(dǎo)人的行為特征。

首先，卓越領(lǐng)導(dǎo)者擁抱的是一種控制與非控制相統(tǒng)一的理念。一方面，他們知道長期面臨自己所無法控制的不確定性，知道自己無法準(zhǔn)確預(yù)測其周圍世界的重大事件。另一方面，他們認為不能控制的力量或隨機事件并不會決定結(jié)果；在他們看來，命運完全掌握在自己的手中。

然后，卓越領(lǐng)導(dǎo)者通過一個核心行為三聯(lián)體將這一理念引入到生活中：狂熱的紀(jì)律、基于實證主義的創(chuàng)造性和富有成效的焦慮。這些行為特征與他們在在混亂的、不確定的環(huán)境中取得卓越的結(jié)果是息息相關(guān)的――狂熱的紀(jì)律確保公司在正常軌道上運轉(zhuǎn)，基于實證主義的創(chuàng)造性確保他們充滿生機和活力，富有成效的焦慮確保它們繼續(xù)生存下去，而第五級雄心則提供了啟迪性的動力。

 劉湘明 《商業(yè)價值》雜志出版人

――本文所評書籍：《選擇卓越》 【美】吉姆?柯林斯 莫滕吠漢森 著 中信出版社