以職能為導(dǎo)向的目標(biāo)制定進(jìn)一步強(qiáng)化了哈默和史蒂芬所描述的“筒倉(cāng)”思維方式，而且這些職能目標(biāo)與流程績(jī)效沒(méi)有清晰的聯(lián)系。管理者因?yàn)橥瓿身?xiàng)目、達(dá)成本地財(cái)務(wù)目標(biāo)或在他們的“筒倉(cāng)”內(nèi)減少了員工人數(shù)等而得到獎(jiǎng)勵(lì)。盡管這些可能是需要達(dá)成的目標(biāo)，但不理解這些目標(biāo)對(duì)流程績(jī)效所產(chǎn)生的影響，會(huì)置組織于危險(xiǎn)之中。

當(dāng)然，有理由根據(jù)流程以外的其他原則來(lái)構(gòu)建上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系。然而流程應(yīng)該是任何業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的最底層的代碼，也就是最基本的構(gòu)建組織的原則。換句話說(shuō)，不管組織結(jié)架構(gòu)圖如何呈現(xiàn)，員工的注意力和精力都應(yīng)該聚焦于如何最快速，最有效地把產(chǎn)品和服務(wù)傳遞到客戶手中。

流程是企業(yè)直接通向客戶的管道。而客戶是你通向收入的管道。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看， 這兩個(gè)管道以外的其它的考慮都是次要的。缺失流程指標(biāo)和流程管理系統(tǒng)，筒倉(cāng)將會(huì)模糊這兩個(gè)管道，組織碎片就會(huì)增加。筒倉(cāng)思維所導(dǎo)致的碎片的形式有以下兩種：

這是職能部門(mén)在空間上的分離（筒倉(cāng)）所造成的必然結(jié)果。分離的一個(gè)后果是交易從一個(gè)團(tuán)隊(duì)傳遞到下一個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)花費(fèi)時(shí)間，而這部分時(shí)間不會(huì)產(chǎn)生任何價(jià)值。潛在的、更嚴(yán)重的后果是信息在傳遞的過(guò)程中會(huì)衰減和失真。這就像是“電話游戲”，小圈內(nèi)的一個(gè)人悄悄地向旁邊的人說(shuō)一句話，這個(gè)人把聽(tīng)到的信息再傳遞到下一個(gè)人，就這樣到最后當(dāng)信息回到第一個(gè)人時(shí)，他一定會(huì)抓狂。除了信息被延誤或被誤解，信息還有可能會(huì)從某個(gè)縫隙中消失。大多數(shù)人都有過(guò)這樣的經(jīng)歷：下給供應(yīng)商的訂單無(wú)緣無(wú)故的銷聲匿跡了。

和物理的碎片相比，這類型的碎片是不太明顯，但常常造成更大的損失。它源于缺乏統(tǒng)一的優(yōu)先順序，以職能目標(biāo)為導(dǎo)向會(huì)造成文化碎片進(jìn)一步惡化。某個(gè)團(tuán)隊(duì)的首要工作會(huì)被另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)視為次要工作。隨著團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不一致性的程度加大，價(jià)值泄漏會(huì)加劇。設(shè)想一下：當(dāng)你駛?cè)敫咚俟?，沿途所?jīng)過(guò)的每個(gè)市的限速，交通法規(guī)，標(biāo)牌顯示和道路維修方式都有很大的不同，你會(huì)遇到什么樣的麻煩？如果某項(xiàng)交易“行駛”在這樣的高速公路上，就會(huì)喪失動(dòng)力，百孔千瘡，甚至于無(wú)法抵達(dá)目的地 C 付費(fèi)的客戶。

缺乏統(tǒng)一的流程管理，員工流失會(huì)加速碎片化。擁有最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及能夠把握流程績(jī)效影響因素的員工一旦離開(kāi)，這些重要的知識(shí)會(huì)隨著他們一起消失。新員工如果不能清楚地理解他們的工作是如何融入流程中，也沒(méi)有流程指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)他們的關(guān)注點(diǎn)，他們就會(huì)不自覺(jué)地選擇對(duì)自己而言最輕松的方法來(lái)工作。你能怪他們什么呢？如果得不到反饋，你自己會(huì)關(guān)注什么？沒(méi)有流程作為背景，工作本身就失去了意義。員工士氣下降、流失加劇是必然的。這種惡性循環(huán)一旦開(kāi)啟，很難打破。

企業(yè)依賴于系統(tǒng)把信息傳遞到需要它的地方。這種信息交互的網(wǎng)絡(luò)很復(fù)雜。一個(gè)系統(tǒng)可以支持多個(gè)業(yè)務(wù)流程，同樣一個(gè)流程也可能需要得到來(lái)自于多個(gè)系統(tǒng)的支持。

在一些組織中，系統(tǒng)的數(shù)量以及它們之間的交互關(guān)系會(huì)呈指數(shù)式增長(zhǎng)，而這些增長(zhǎng)往往缺乏節(jié)奏，也沒(méi)有邏輯性。在缺乏一個(gè)總體戰(zhàn)略的前提下增加了新系統(tǒng)，老系統(tǒng)卻還在運(yùn)行。有很多功能重復(fù)的自行開(kāi)發(fā)的應(yīng)用程序就像是四處冒出來(lái)的雜草。沒(méi)有流程框架指引的系統(tǒng)增長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致組織的碎片增加。

外包非核心流程能夠?yàn)榻M織帶來(lái)優(yōu)勢(shì)。另一方面，如果將關(guān)鍵流程中的一部分外包，但是沒(méi)有考慮如何管理這部分外包的流程與組織內(nèi)的其他流程的關(guān)聯(lián)，這就會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難。這種零碎的外包會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的績(jī)效問(wèn)題。

以某電話公司為例，他們雇傭第三方服務(wù)公司來(lái)處理用戶維修電話。當(dāng)?shù)谌椒?wù)公司對(duì)客戶需求做出承諾、確認(rèn)維修任務(wù)的流程與其他服務(wù)流程脫節(jié)時(shí)，我們?nèi)绾尾拍艽_?？蛻魸M意度？除非流程需求是清晰的，信息交換是完美無(wú)缺的，服務(wù)質(zhì)量是被嚴(yán)格管理的，否則外包的呼叫中心將會(huì)把注意力放在最大限度地降低處理每一個(gè)電話的成本，而不是放在服務(wù)客戶上。在這種情況下，關(guān)注點(diǎn)會(huì)放在減少理解客戶問(wèn)題的時(shí)間。這將會(huì)造成重要細(xì)節(jié)信息漏掉，當(dāng)客戶覺(jué)得他們被倉(cāng)促對(duì)待時(shí)，他們就會(huì)不滿。

沒(méi)有足夠的有效信息，維修效果就會(huì)下降。這導(dǎo)致客戶滿意度驟降，直到客戶拿出合同責(zé)問(wèn)時(shí)，你才有彌補(bǔ)的可能。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，倒霉的電話公司因?yàn)橥獍鴮?dǎo)致更高的流程成本、更低的效率，以及將客戶推向競(jìng)爭(zhēng)者懷抱的更高的風(fēng)險(xiǎn)。

碎片化組織最嚴(yán)重的問(wèn)題或許是他們面對(duì)績(jī)效問(wèn)題的反應(yīng)方式。如果不清楚業(yè)務(wù)是如何運(yùn)作的，何談改進(jìn)。有時(shí)候解決問(wèn)題反而制造出更多的問(wèn)題。幸運(yùn)的是，有辦法防止甚至修復(fù)組織的碎片化，而且不會(huì)犧牲組織的靈活性。

關(guān)鍵流程指的是在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)能夠決定你成功還是失敗的那些流程。它們對(duì)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)至關(guān)重要。在這里很重要的一點(diǎn)向前看－之前決定組織成敗的關(guān)鍵流程并不一定是關(guān)乎于組織未來(lái)生存和發(fā)展的流程。一旦確定了這些關(guān)鍵流程，下一步就是盡快建立流程管理系統(tǒng)，重新定向組織的關(guān)注點(diǎn)。

在重新設(shè)計(jì)或改進(jìn)關(guān)鍵流程之前，你需要確保有專人來(lái)負(fù)責(zé)管理它們。好消息是你不需要花大價(jià)錢(qián)和大量時(shí)間來(lái)設(shè)計(jì)并分配指標(biāo)。挑戰(zhàn)在于它需要組織從根本上轉(zhuǎn)變思維方式。流程管理基于流程負(fù)責(zé)人，每個(gè)流程都有一位對(duì)該流程績(jī)效負(fù)責(zé)的人，他（她）有權(quán)力對(duì)流程做出任何必要的調(diào)整。流程負(fù)責(zé)人的權(quán)力一定要大于“筒倉(cāng)”的權(quán)力。如果解決績(jī)效缺口需要資源，流程負(fù)責(zé)人需要有權(quán)力來(lái)調(diào)動(dòng)所需資源。我們?cè)谇懊嫣岬竭^(guò)，流程必須優(yōu)先于職能。有太多的組織只是名義上任命了流程負(fù)責(zé)人，實(shí)際上還是職能部門(mén)說(shuō)了算。

第一步是采用一套簡(jiǎn)單的、規(guī)范的方法來(lái)定義、整合和管理流程。這一步完成之后，你就可以集中精力，賦予員工分析和改進(jìn)關(guān)鍵流程的能力。

什么？不需要徹底重新設(shè)計(jì)？不需要先進(jìn)的軟件？不需要統(tǒng)計(jì)牛人和黑帶大師？

流程管理的核心是選用一套系統(tǒng)方法，來(lái)評(píng)估并改進(jìn)流程設(shè)計(jì)，提升績(jī)效。在應(yīng)用某種改進(jìn)工具之前（如六個(gè)西格瑪），基礎(chǔ)的流程管理系統(tǒng)必須先到位。局部的改進(jìn)只有在整體系統(tǒng)中得到反映才會(huì)有效。另一方面，在缺乏流程背景下所做出的改進(jìn)只會(huì)加速組織的碎片化，導(dǎo)致績(jī)效惡化。只有在清楚理解流程的全貌，掌握一個(gè)績(jī)效管理的體系的前提下，你才能夠判斷流程中的某個(gè)局部是否需要被獨(dú)立地拿出來(lái)做優(yōu)化和改進(jìn)。

面對(duì)如此眾多會(huì)增加組織碎片化的因素，要扭轉(zhuǎn)組織碎片化趨勢(shì)似乎變得困難異常。不要被這種錯(cuò)覺(jué)左右。如果你能夠遵循以上的步驟，并得到管理層持續(xù)的支持和承諾，不久你就能看到可衡量的結(jié)果。我們有完善的工具和方法來(lái)幫助您的組織開(kāi)啟流程改進(jìn)之旅。

現(xiàn)在就動(dòng)手，整理碎片！