跳槽不可怕，可怕的是不被培養(yǎng)。
現(xiàn)在的職場不同以往，大家都是應(yīng)屆畢業(yè)生，統(tǒng)一分配到一個單位。現(xiàn)在的公司里處處都是經(jīng)常在職場跳來跳去的人，我們稱之為跳槽者。接收跳槽者可以給公司帶來活力，但也可能造成負擔，因為跳槽者如果感覺新的公司不適應(yīng)，他就會又選擇跳槽。那么，作為一家公司，該如何培養(yǎng)這些跳槽者呢？日本當代首屈一指的管理大師山芳雄先生有辦法。他在《培養(yǎng)部下的100條鐵則》里，指出了三個培養(yǎng)跳槽者的方法，他把這些跳槽者稱之為中途入職者，讓我們來看看山芳雄是怎么培養(yǎng)的。
中途入職者的培養(yǎng)法一：要為他創(chuàng)造良好的工作環(huán)境――如何縮短適應(yīng)期
以前很多大企業(yè)都推崇“純血主義”，錄用員工時只考慮剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，不會錄用那些在其他公司就職過的人。
但是最近情況卻相反，完全不錄用跳槽者的公司越來越少了。為了加強自己的技術(shù)實力，不會在意什么“純血主義”，而會通過這些跳槽者的加入，來實現(xiàn)技術(shù)的多元化，促進技術(shù)團隊的發(fā)展。同時他們面對市場環(huán)境的激烈變化，需要采取一些靈活的應(yīng)對措施，摒棄以前的“純血主義”，更加渴望多元化人才的加入。
當一名中途入職者被分配到了自己的部門，雖然不會覺得很新鮮，但是面對這樣一個人，在你思考如何培養(yǎng)他之前，我認為指導(dǎo)者的著眼點首先應(yīng)該是如何給他創(chuàng)造一個良好的工作氛圍，讓他在公司里盡快發(fā)揮自己的能力。
如果你忽視了這個問題，他們就不能馬上發(fā)揮自己的能力，需要花費相當長的時間才能“起飛”或者被埋沒在蕓蕓眾生中。究其原因就在于，如果在公司內(nèi)部吃不開，就沒有辦法工作。不管那個人的能力有多么出色，如果因為是新來的而得不到各個部門的協(xié)助的話，實際上他是無法工作的。
因為每個公司的情況不同，對待這種人的“排斥反應(yīng)程度”也會有所不同。很多公司都會在高速成長期錄用跳槽者，所以一般在工作氣氛方面不存在問題。但“純血度”越高，“排斥反應(yīng)”也就越強?；蚴窃谄髽I(yè)文化上存在差異，有的公司包容性強，有的公司包容性卻很差。
總之，不能讓中途入職者盡快發(fā)揮能力的公司，可能存在一些與工作因素本身無關(guān)的價值取向。甚至在有的公司，有些能力不足的老員工，會團結(jié)起來排斥有能力的新員工，這種公司不能稱得上是好公司。
不論公司的風(fēng)氣如何，作為指導(dǎo)者首先要了解這些新員工的性格和能力，考慮部下對他們的反應(yīng)，讓他盡快融入到同事們中去。
巧妙地向部下介紹他，讓大家對他產(chǎn)生親切感，并且要格外謹慎地為他選擇一個團隊，之后對他說明你的希望，要求他盡快融入到團隊中去。同時，要站在指導(dǎo)者的立場要求他周圍的人都要給予他幫助，配合他的工作。
為中途入職者創(chuàng)造良好的工作環(huán)境
指導(dǎo)者還要注意不能為他做得過多，否則會起反作用?？傊?，在開始階段，一定要給這些中途入職者創(chuàng)造一個良好的工作氛圍，讓他本人盡快地適應(yīng)并投入到工作中去，為他排除那些有形、無形的障礙，盡可能地縮短他的適應(yīng)期。
中途入職者的培養(yǎng)法二：再次考核員工基本素質(zhì)――有的人并不合格
某公司的設(shè)計部門發(fā)生過這樣的事情。
設(shè)計新產(chǎn)品需要新的技術(shù)人員，于是這個公司開展了大規(guī)模的招聘，四處選拔新人才。最后聘用了15名技術(shù)人員，在其中選擇了兩個人分給設(shè)計科。
這兩個人都有三十多歲，以前都在大企業(yè)工作過，并較快地適應(yīng)了周圍的工作環(huán)境?？雌饋硪磺兴坪鹾茼樌?。接受了這兩名新員工的科長，因為他們有工作經(jīng)驗，所以也比較放心，沒怎么關(guān)注他們。
大約過了半年左右，大家對年紀稍大的那一位出現(xiàn)了不太好的評價?？崎L向大家了解情況后得知，他雖然工作得不錯，但是經(jīng)常不聽命令，但凡是他設(shè)計的零件，都要讓他返工好幾次，他還對此不滿，并且和項目經(jīng)理也爭執(zhí)過很多次。
他從來不和別人討論自己負責的工作，把自己完全投入到工作中，自己怎么想就怎么做。他這種頑固的性格給大家?guī)聿簧俾闊?/div>
一年之后他就向公司提交了辭職信。而另一個人盡管沒有什么大的問題，但是也在他之后辭職了。
指導(dǎo)者對于那些中途入職者要注意的第二點就是，再次考核他是否完全具備公司員工的基本素質(zhì)。
這些人跳槽之前所在公司的情況是各種各樣的，在剛進公司時，很多人沒有很好地接受基本素質(zhì)的培訓(xùn)，這些基本素質(zhì)包括執(zhí)行結(jié)果的匯報、與其他人的合作與聯(lián)系、遵守禮儀禮貌、學(xué)會言簡意賅地寫報告等。忽視這方面的培養(yǎng)，即使努力讓他們盡快融入到團隊中，這些問題也會成為隱患，使他的工作不能順利開展。
總之，基本素質(zhì)就是一種能配合他人一起工作的行為習(xí)慣。一旦發(fā)現(xiàn)問題就要盡早提醒他，盡快讓他養(yǎng)成良好的習(xí)慣。并且要注意一次只解決一個問題，不能操之過急地解決。另外一定要明確指導(dǎo)負責人(不論是剛畢業(yè)的新員工，還是中途錄用的新員工，這一點是通用的鐵則)，并讓這個負責人理解你的培養(yǎng)意圖。
讓你的員工養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣
在這些有工作經(jīng)歷的人中有很多有能力的人，但是他們在作為畢業(yè)生剛進入公司工作時卻沒有遇到有責任心的上司，從而基本素質(zhì)沒有能夠得到很好的培養(yǎng)，最后他們不得不跳槽。當問題發(fā)生時，只要是涉及基本素質(zhì)的問題，指導(dǎo)者就有責任把他當作畢業(yè)生一樣，督促他改掉壞習(xí)慣并養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣。
中途入職者的培養(yǎng)法三：形成相互學(xué)習(xí)的氛圍――巧妙利用“新鮮血液”
隨著中途入職者對工作漸漸適應(yīng)，與周圍同事關(guān)系日益牢固，我們就要把他自身的優(yōu)點進行放大，讓更多的人學(xué)習(xí)他身上的優(yōu)點。
只要是人就一定有優(yōu)點
這些中途入職者存在的真正意義不僅僅只是給團隊增加一份戰(zhàn)斗力，還在于把與公司傳統(tǒng)不同的新鮮血液注入到團隊中。不同的想法和靈感、不同的能力和行為模式會給整個團隊帶來新鮮活力，同時他們也可以學(xué)習(xí)公司的優(yōu)良傳統(tǒng)。通過這樣的相互補充、相互啟發(fā)，會形成一個良好的工作氛圍，并且大家的能力都會有所提高。把新員工當作有別于傳統(tǒng)的“異物”，認為只要他們盡早“染上”傳統(tǒng)的公司風(fēng)氣就可以了，這種想法是不符合時代發(fā)展的。融入和“染上”是兩碼事。
但是在“原住民族”(公司的老員工)中，有的人卻瞧不起這些中途入職者，即使他們有優(yōu)點，也絕不向他們學(xué)習(xí)。這種做法也完全是錯誤的。這種人只是碰巧先進入了那個公司，我認為沒有什么了不起的。如果在你的部下中有這種想法，一定要徹底“摧毀”他的這種想法。
相互學(xué)習(xí)開展得好不好，很大程度上決定了自己所負責的部門風(fēng)氣是否良好。進取心強、沒有先人為主的成見、學(xué)習(xí)對方的所有優(yōu)點、互相提高能力，這些是取得進步的基本要點。
如果大家都不愿意向中途入職者學(xué)習(xí)，那么指導(dǎo)者要以此為契機，針對如何改變部門內(nèi)部風(fēng)氣的問題，認真地想辦法并采取措施。
首先在解決他們的這些問題之前，要提高整個團隊的相互學(xué)習(xí)意識，反復(fù)向他們強調(diào)其必要性。并且努力向大家推廣中途入職者想出的好方法。你可以自己表揚他，也可以讓部下們對他的好想法和做法進行評價?？傊?，要找到一個適用本部門的方法。并且還要定期開討論會，使大家能相互發(fā)表自己的意見。
表揚這些中途入職者的優(yōu)點，一定要選準時機。時間過早，大家容易產(chǎn)生抵觸情緒，所以最好等他快要熟悉工作、大家對他的為人和工作態(tài)度有所了解時，再對他進行表揚。
要重視通過相互學(xué)習(xí)來提高能力，并且想辦法讓大家主動從中途入職者那里學(xué)習(xí)優(yōu)點。他們只有得到同事們的認可，才會有更加高漲的工作熱情。
本文摘自山芳雄著《培養(yǎng)部下的100條鐵則》（東方出版社）
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