經(jīng)濟(jì)回暖，春節(jié)來(lái)臨，又到獵頭公司出手的時(shí)候了。

    一位CEO說(shuō)，年頭年尾最讓他心煩的不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是這些獵頭公司。他不擔(dān)心他的高徒被挖走，因?yàn)橛衅跈?quán)鎖著。讓他苦惱的是，獵頭們?yōu)榱俗プ÷斆髁胬摹昂镒印?，以便在“新猴王”那里討個(gè)好價(jià)錢(qián)，總是想方設(shè)法地“挑撥離間”。他最討厭獵頭們問(wèn)他的經(jīng)理人這樣一個(gè)問(wèn)題：

    你現(xiàn)在的公司像“青春榨汁機(jī)”一樣，只管榨取，不管植入嗎？

    這位CEO非常光火。他說(shuō)，我這里再怎么也不可能是“榨汁機(jī)”。比如，我們的銷(xiāo)售副總是從七八年前的銷(xiāo)售主管一路成長(zhǎng)起來(lái)的，平均每年都有一兩次培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。再比如IT部門(mén)經(jīng)理，他是從總裁辦轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)公司的IT建設(shè)，這些年經(jīng)歷了ERP系統(tǒng)的實(shí)施，以及與數(shù)家咨詢公司有合作，個(gè)人成長(zhǎng)是非常顯著的。這些人都是隨著公司的發(fā)展而快速地成長(zhǎng)著。

    我也是有些不解，于是就問(wèn)CEO：“如果只是這樣一個(gè)概念性的問(wèn)題，斷然不會(huì)輕易打動(dòng)你的得力干將，獵頭一定還有進(jìn)一步的手段吧?！?/P>

    “你看吧，這是研發(fā)總監(jiān)轉(zhuǎn)給我的問(wèn)題，他說(shuō)是獵頭公司讓他自己考慮的?！?說(shuō)著，他順手遞給我一張紙條。

    被研發(fā)總監(jiān)攥得皺巴巴的紙條上，是這樣三個(gè)問(wèn)題：

    1. 長(zhǎng)期專(zhuān)注在一個(gè)領(lǐng)域，會(huì)讓你成為一個(gè)專(zhuān)家，卻難以將你培養(yǎng)成為一名領(lǐng)導(dǎo)者。這是你的職業(yè)目標(biāo)嗎？

    2. 為了成為領(lǐng)導(dǎo)者，你需要培養(yǎng)多個(gè)職能領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，比如財(cái)務(wù)、采購(gòu)、客戶開(kāi)發(fā)甚至是審計(jì)。公司為你提供過(guò)多方位的機(jī)會(huì)，以挑戰(zhàn)和磨練自己?jiǎn)幔?/P>

    3. 新時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)者除了具備專(zhuān)業(yè)勝任能力，更需要與眾不同的視野與價(jià)值觀。你在國(guó)際合作中扮演主要角色嗎？你與非營(yíng)利組織或者非政府組織合作過(guò)嗎？

    望著這位CEO困惑與惱火交織的表情，我也想不出開(kāi)導(dǎo)他的辦法，只能暫時(shí)出個(gè)餿主意給他。我說(shuō)，既然這樣的問(wèn)題讓你頭疼，想必也會(huì)讓你的對(duì)手頭疼，你何不以其人之道還至其人之身？這三個(gè)問(wèn)題同樣也可以動(dòng)搖你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的軍心。畢竟，作為快速成長(zhǎng)的優(yōu)質(zhì)民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)理人在你這里是有足夠發(fā)展空間的。

    我這么一說(shuō)，他還真的當(dāng)成了一回事。據(jù)說(shuō)，當(dāng)天下午他就安排HR總監(jiān)聯(lián)絡(luò)獵頭公司如法炮制。

    最近，我又遇見(jiàn)這位CEO，本想邀功請(qǐng)賞一番，看看我的主意產(chǎn)出了多大的效果?？墒牵@位仁兄似乎總是顧左右而言他。

    原來(lái)，按照我的“高見(jiàn)”，他碰了一鼻子灰。通過(guò)獵頭公司，他聯(lián)絡(luò)了日化行業(yè)的老大P&G公司，將這三個(gè)問(wèn)題遞過(guò)去之后，反應(yīng)大大出乎他的意外。P&G的幾位經(jīng)理人回應(yīng)說(shuō)，如果不問(wèn)，他們還不知道P&G能夠這么好地回答這三個(gè)問(wèn)題，反倒是，如果跳槽到貴公司，他們對(duì)此三個(gè)問(wèn)題卻要非常擔(dān)心了。

    聽(tīng)了這個(gè)故事，我立刻過(guò)去向CEO致歉，我不應(yīng)該拿人才戰(zhàn)爭(zhēng)當(dāng)兒戲。當(dāng)然，他大人不計(jì)小人過(guò)，也就一笑了之了。

    說(shuō)真的，這事對(duì)他的觸動(dòng)很大。對(duì)照了P&G領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的思路之后，他才發(fā)現(xiàn)自己這些年在業(yè)務(wù)上突飛猛進(jìn)，在人才培養(yǎng)上，其實(shí)一直在吃老本。他壓低聲音跟我說(shuō)：“說(shuō)我是’榨汁機(jī)’其實(shí)也是理在三分啊?！?/P>

    我又趁機(jī)揶揄他，你這個(gè)石頭碰得很對(duì)很值得，不打不相識(shí)嘛。不過(guò)，碰誰(shuí)，你也別碰P&G啊，在《財(cái)富》雜志的全球“最具領(lǐng)導(dǎo)力公司”排行榜上，P&G僅次于IBM，屈居第2位。GE倒是排在第7位，你怎么著也該從第8、第9位下手啊。

    聽(tīng)說(shuō)IBM搶得頭籌，他就問(wèn)我IBM有哪些秘訣。我說(shuō)，IBM的“長(zhǎng)板凳”和“金手銬”等招數(shù)都傳給華為了，你去參觀華為就是了。他自然不會(huì)讓我這么就輕易溜掉，逼著我非講出個(gè)一二三不可。

    其實(shí)，在前兩個(gè)問(wèn)題上，業(yè)界已經(jīng)有了成熟的針對(duì)各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方案，許多企業(yè)只是不了解或者不愿意推行而已，其實(shí)沒(méi)有多少秘密而言。

    比如，在IBM全球40萬(wàn)員工中，有數(shù)千位能夠獨(dú)當(dāng)一面的高級(jí)管理者，在中國(guó)就有上百位分別負(fù)責(zé)地區(qū)、行業(yè)、產(chǎn)品及服務(wù)的總經(jīng)理。這些人除了具備IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型中勝任能力，還需要具有10種經(jīng)歷，也叫10項(xiàng)修煉，才能開(kāi)始履行總經(jīng)理的職責(zé)。（參見(jiàn)“IBM經(jīng)理人的10項(xiàng)修煉”）

    讓我感覺(jué)興奮的是，IBM對(duì)于第三個(gè)問(wèn)題的關(guān)注。領(lǐng)導(dǎo)力咨詢機(jī)構(gòu) Hewitt認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的下一個(gè)前沿將是社會(huì)責(zé)任性更強(qiáng)的經(jīng)歷。

    2008年IBM啟動(dòng)了“企業(yè)服務(wù)隊(duì)”（Corporate Service Corps）行動(dòng)計(jì)劃，旨在為IBM未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者提供前所未有的鍛煉機(jī)會(huì)。

    來(lái)自54個(gè)國(guó)家或地區(qū)的約5500名IBM員工提交了3246份正式申請(qǐng)。隨后的篩選過(guò)程中競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，哈佛的錄取率是9%，而申請(qǐng)者在這里只有5%的機(jī)會(huì)勝出。

    John Tolva（現(xiàn)任IBM芝加哥的企業(yè)公民和技術(shù)主管）是其中的一位幸運(yùn)者。他的10人團(tuán)隊(duì)是去加納，幫助制定一個(gè)在全球推廣加納手工藝品的流程。去加納之前的三個(gè)月屬于預(yù)備階段，然后是一個(gè)月在加納的工作，最后是兩個(gè)月的后續(xù)總結(jié)，以分享他們的體驗(yàn)和知識(shí)。

    在“全球志愿服務(wù)隊(duì)”計(jì)劃中，IBM與非政府組織進(jìn)行合作。這些非政府組織幫助IBM找到合適的項(xiàng)目和本地組織，從而讓IBM新領(lǐng)導(dǎo)者的技能能夠得到最大的發(fā)揮。

    對(duì)于IBM的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，他們則有機(jī)會(huì)借助非營(yíng)利組織和非政府組織，短期內(nèi)離開(kāi)商業(yè)環(huán)境，以便能夠從人文關(guān)懷、社會(huì)責(zé)任等角度審視IBM及自己的成長(zhǎng)路線和策略。

    John Tolva說(shuō)，這項(xiàng)工作以一種我們所有人都絕對(duì)需要的方式鍛煉了我。它給我們每個(gè)人帶來(lái)了積極的改變。一起去加納的另外9個(gè)人，我愿意以生命擔(dān)保，去信賴他們。

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