很多主管都在抱怨，自己的員工工作不動(dòng)腦子。比如，一位市場(chǎng)部經(jīng)理布置下屬根據(jù)市場(chǎng)活動(dòng)策劃制作一份向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)PPT，于是這位下屬希望自己的經(jīng)理把策劃書中需要做成PPT的部分標(biāo)注出來，哪些文字做成一頁(yè)P(yáng)PT，哪些可以省略，是否就是將文字從WORD搬到PPT上去就可以了。當(dāng)這位經(jīng)理向我抱怨的時(shí)候，我仍然能夠感受到他的無奈。

    　　很顯然，要想做好任何工作都必須要?jiǎng)幽X子，要有思考；但正如上面描述的情形，很多員工在工作時(shí)不愿意動(dòng)腦子，希望上司工作中的所有細(xì)節(jié)都安排好，而自己需要做的僅僅是按部就班的執(zhí)行而已。問題出哪里在哪里呢？

    　　員工的原因

    　　1、員工成熟度

    　　一般而言，員工的成熟度越低則自主性越低，越是希望上司提供具體明確的工作指示，而上司一般也不傾向于較多地授權(quán)，這時(shí)員工工作的主動(dòng)性自然也比較低。

    　　當(dāng)然，在某些情況下，某些新進(jìn)員工反而具有較強(qiáng)的主動(dòng)性，因?yàn)槠湎Ｍ軌蛲ㄟ^好的表現(xiàn)贏得上司的賞識(shí)；但這種做法如果遭遇某些控制欲較強(qiáng)上司的時(shí)候，可能會(huì)在初期遭遇負(fù)面評(píng)價(jià)挫折，從而變得謹(jǐn)小慎微。

    　　2、員工動(dòng)機(jī)

    　　員工有沒有成就動(dòng)機(jī)，這是他是否具有工作主動(dòng)性、是否愿意主動(dòng)思考的重要原因。很多員工的工作態(tài)度就是當(dāng)一天和尚撞一天鐘的打工心態(tài)、多一事不如少一事，這種心態(tài)當(dāng)然導(dǎo)致消極對(duì)待工作，也就談不上動(dòng)腦筋了。

    　　必須承認(rèn)的是，無論員工成熟度、還是動(dòng)機(jī)都受到直接上級(jí)、企業(yè)環(huán)境影響和限制的。

    　　管理者的原因

    　　1、管理風(fēng)格

    　　這里的管理風(fēng)格主要涉及授權(quán)維度，作為上司較為傾向授權(quán)、還是控制是影響員工主動(dòng)性的關(guān)鍵因素。一些管理人員的管理風(fēng)格表現(xiàn)為較強(qiáng)的控制性，在此情況下員工的主動(dòng)性和思考受到極大抑制，自然員工無從發(fā)揮主動(dòng)性。因此，管理者應(yīng)當(dāng)首先明確所處的管理情境是否適宜較強(qiáng)的控制性，而在此情況下也就不能再要求員工具有主動(dòng)思考的能力。

    　　2、指導(dǎo)能力

    　　自己做比教別人干更省事，對(duì)于一件事的確如此，但從長(zhǎng)期的工作來看，就不正確了。但是，很多上司缺乏指導(dǎo)下屬的意愿和能力。一種典型的情形是，在布置工作的時(shí)候沒有想法，希望員工能夠較多地發(fā)揮；而在員工做出來以后才有想法，又要求員工按照自己的想法修正。這時(shí)，員工立即就會(huì)產(chǎn)生一種“掉到坑兒里”的感覺。在后續(xù)工作中，員工必然放棄主動(dòng)思考。

    　　因此作為上司應(yīng)當(dāng)對(duì)下屬工作給予寬松適度的指導(dǎo)，提出工作目標(biāo)、工作原則、關(guān)鍵點(diǎn)和資源支持，而在上述之外應(yīng)允許員工進(jìn)行發(fā)揮。

    　　當(dāng)然工作指導(dǎo)不僅在事前，也在事中和事后，但所有的指導(dǎo)都應(yīng)當(dāng)是建設(shè)性和增值性的，而非破壞性和純粹的否定性。

    　　3、貪功諉過心態(tài)

    　　很多上司不愿意看到員工比自己更強(qiáng)，這就是所謂的“武大郎心態(tài)”。而有一種更嚴(yán)重的情形，則是忽視員工的工作成果，甚至將員工的工作成果都講成自己的；比如再向上級(jí)匯報(bào)工作的時(shí)候，完全將員工的工作化為己有。這種行為方式將大大挫傷員工的積極性，讓員工變得懶惰。當(dāng)然，要承認(rèn)，員工的任何工作成果都離不開上級(jí)的指導(dǎo)和支持，但具體的工作成果仍然是要分清的。因此，在很多場(chǎng)合，很多人的發(fā)言是“感謝領(lǐng)導(dǎo)、感謝    CCTV”之類不得不說的空話。

    　　諉過則是貪功的反面。員工的任何行為，作為直接管理者都負(fù)有完全的責(zé)任，至少在面對(duì)更上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，直接管理者應(yīng)當(dāng)首先承擔(dān)起全部責(zé)任；同樣，具體責(zé)任還是要分清的。在很多時(shí)候，沒有領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)防火墻的話，員工哪里有空間去做主動(dòng)思考和創(chuàng)新呢？

    　　4、寬容心態(tài)

    　　寬容心態(tài)是很多管理者所欠缺的，這里的寬容心態(tài)專指上級(jí)容許工作風(fēng)格上的差異。很多時(shí)候，某些工作并無法嚴(yán)格區(qū)分出高低，只存在風(fēng)格上的差異，比如有上面做PPT的情形，對(duì)于某些圖形、色彩可能并不存在絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，只存在個(gè)人的偏好，但作為上司以個(gè)人偏好作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。這也會(huì)挫傷員工的主動(dòng)性，既然任何事情都以你為準(zhǔn)，那么我還何必折騰呢？

    　　企業(yè)的原因

    　　1、支持創(chuàng)造、容忍失敗、支持成長(zhǎng)的氛圍

    　　企業(yè)文化氛圍是否支持員工主動(dòng)思考是非常重要的，因?yàn)閱T工思考的最高級(jí)結(jié)果是創(chuàng)新，當(dāng)然創(chuàng)新不成就是失敗，企業(yè)必須支持創(chuàng)造、容忍失敗，將此看做員工成長(zhǎng)的必要過程；當(dāng)然員工則有責(zé)任從自己的失敗中獲得經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

    　　比如，如果一名員工為客戶提出的解決方案受到了客戶的否決，此時(shí)作為上級(jí)，所要做的不應(yīng)是簡(jiǎn)單地對(duì)員工做出負(fù)面評(píng)價(jià)而已，更應(yīng)當(dāng)幫助員工分析工作中的缺陷，和員工共同查找出差距以及改善的方案。因此，企業(yè)文化氛圍絕對(duì)不是孤零零地存在在哪里，而是與管理者的具體工作行為結(jié)合在一起的。

    　　2、與主動(dòng)性、創(chuàng)造性相匹配的激勵(lì)

    　　做得多、錯(cuò)得多，尤其是一些做法是自作主張，那么責(zé)任又全部在自己。如果缺乏激勵(lì)措施的話，那么員工必然選擇按部就班。

    　　企業(yè)文化在很大程度上表現(xiàn)為支持什么、反對(duì)什么，對(duì)于企業(yè)支持的行為應(yīng)當(dāng)提供相匹配的激勵(lì)。這一點(diǎn)尤其應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)到員工的選拔之中，對(duì)于員工晉升不僅要考慮員工績(jī)效和能力，更要增加一個(gè)重要方面，即動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)在很多時(shí)候起到催化劑的重要作用，在基本能力具備的情況下，充分的動(dòng)機(jī)就變得非常重要了；每個(gè)企業(yè)都不乏底子不錯(cuò)，但什么都做得馬馬虎虎的員工，這就是動(dòng)機(jī)在起作用。當(dāng)然，過度強(qiáng)調(diào)動(dòng)機(jī)也是不恰當(dāng)?shù)?，因此?yīng)當(dāng)將績(jī)效、能力、動(dòng)機(jī)做綜合平衡考量。

    　　3、必要的淘汰機(jī)制

    　　淘汰機(jī)制在任何時(shí)候都是必要的，尤其是對(duì)于知識(shí)型企業(yè)，任何工作都不可能只靠手腳、不必動(dòng)腦而完成得很好。這時(shí)，企業(yè)不能允許那些缺乏主動(dòng)性的員工的大量存在，適度的壓力是非常重要的。

    　　雇傭員工的大腦，而不僅僅是手腳。當(dāng)員工將他的工作當(dāng)做重復(fù)性的體力勞動(dòng)，對(duì)于員工而言，員工的能力提升和職業(yè)生涯出現(xiàn)了危機(jī)；對(duì)于企業(yè)而言，創(chuàng)造力將面臨枯竭和停滯。因此，讓企業(yè)的員工動(dòng)腦子是值得研究的大問題。

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