2004年4月，當(dāng)麥當(dāng)勞CEO吉姆?坎塔盧波忽然去世后，公司董事會迅速任命了另一位高層主管――總裁兼首席運(yùn)營官查理?貝爾――出任CEO一職。不幸的是，不久貝爾便發(fā)現(xiàn)自己罹患癌癥，顯然，董事會需要再尋找一位CEO。由于多年來長期重視領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)工作，麥當(dāng)勞的董事們可以直接在公司內(nèi)部找到合適的人選而不必求助于外部資源。

    　　不過，在眾多美國企業(yè)中，像麥當(dāng)勞這樣的例子并不多見。根據(jù)美國公司董事協(xié)會的最新調(diào)查，美國43%的企業(yè)沒有正式的CEO培養(yǎng)計(jì)劃，61%的企業(yè)沒有制定針對突發(fā)事件的CEO繼任計(jì)劃。

    　　目前，美國國內(nèi)要求改善這一現(xiàn)狀的呼聲很高。而且，人們對劃分CEO與總裁權(quán)限的問題日漸重視，包括CEO的繼任計(jì)劃，其受關(guān)注的程度或者備受爭議的程度從沒有像現(xiàn)在這樣強(qiáng)烈。

    　　繼任問題逐漸公開化，不僅是商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜化的需要，而且也是新的監(jiān)管發(fā)展的需要。2009年10月27日，美國證券交易委員會（SEC）下屬的企業(yè)財(cái)務(wù)辦公室發(fā)布新的條例，敦促董事會在接班人問題上采取更加透明的流程。

    　　SEC文件傳達(dá)的意思是：“我們意識到，CEO繼任問題是超越了企業(yè)日常勞動力管理工作的重大政策問題。”

    　　借用一個在此次金融危機(jī)中常見的術(shù)語，董事會在這種情況下有必要對它們的繼任計(jì)劃進(jìn)行“壓力測試”。埃森哲根據(jù)它同眾多企業(yè)董事會、高管團(tuán)隊(duì)的合作經(jīng)歷以及對企業(yè)研究成果的分析認(rèn)為，很多企業(yè)的繼任計(jì)劃都通不過這樣的測試。不過值得慶幸的是，缺少準(zhǔn)備充分的繼任者（很多時候都是培養(yǎng)計(jì)劃存在缺陷所致）的問題是可以解決的。

    　　準(zhǔn)備好了嗎？對于企業(yè)來說，化解此種風(fēng)險的最佳途徑是像麥當(dāng)勞一樣，在公司內(nèi)部培養(yǎng)有能力的候選人，細(xì)心管理繼任計(jì)劃。這些候選人被稱為“預(yù)備接班人”。研究表明，在內(nèi)部培養(yǎng)預(yù)備接班人的企業(yè)，其運(yùn)營績效要優(yōu)于那些從外部聘任最高領(lǐng)導(dǎo)人的公司。

    　　那么，哪些內(nèi)部人員可以入圍呢？在所有的內(nèi)部候選人中，COO通常被視為培養(yǎng)中的CEO，即便在沒有被正式確立為接班人之前，首席運(yùn)營官――如果公司有這一職務(wù)的話――也經(jīng)常被董事會視為最高職位的候選人，畢竟，COO的角色讓首席運(yùn)營官對整個公司有全方位的視角；只要設(shè)計(jì)得當(dāng)，它還可以經(jīng)常性地接觸到領(lǐng)導(dǎo)力CEO的思維方式。

    　　在很多企業(yè)，COO都被確立為最高領(lǐng)導(dǎo)人的繼任人，或者作為CEO候選人接受相關(guān)測試。事實(shí)上，從COO到CEO有一個穩(wěn)定的變遷過程。埃森哲對前COO的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，1/9的COO在CEO離任一年內(nèi)會成CEO。調(diào)查還表明，半數(shù)以上的COO認(rèn)為自己是“理所當(dāng)然的接班人”，而幾乎所有COO都覺得自己是“左膀右臂”――為CEO提供能力、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和管理方面的補(bǔ)充――并且認(rèn)為高管層應(yīng)該為公司的長期績效負(fù)責(zé)。而85%以上的COO認(rèn)為自己有能力影響公司的長期績效。

    　　缺乏保障

    　　但是，COO并不一定想當(dāng)然地就能夠勝任CEO的工作。其主要原因在于，CEO這個職位的某些方面并不是一個替補(bǔ)可以體會到的――即使COO已經(jīng)被正式指定為接班人。

    　　事實(shí)上，接受我們調(diào)查的所有CEO一致認(rèn)為，這個職位有一些很重要的內(nèi)涵必須要身在其位時方能完全理解。任職COO的經(jīng)歷并不能確保一定勝任CEO一職，因?yàn)檫@兩個角色并不相同。

    　　但更緊迫的問題（當(dāng)然也是可以解決的）在于，董事們需要了解應(yīng)如何慎重管理CEO權(quán)力交接過程中的風(fēng)險。即使在那些意識到需要培養(yǎng)接班人的企業(yè)當(dāng)中，董事會也可能低估了交接的難度。因?yàn)楫吘购芏喽露紱]有替換CEO的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。而進(jìn)一步減小繼任過程中的風(fēng)險，需要所有人――包括董事會成員、CEO以及接班人――充分認(rèn)識到整個繼任過程所需要的時間和精力。

    　　那么，COO登上最高權(quán)力寶座需要做好哪些方面的準(zhǔn)備工作呢？一般說來，關(guān)鍵是要把握接班人的能力、資歷與CEO所需要的能力、資歷之間的差距。

    　　相比其他競爭對手，如CFO來說，COO與CEO之間的差距是很不一樣的。而評估接班人能力的部分內(nèi)容，就是要了解他所處的角色。

    　　COO的具體角色很大程度上取決于周邊環(huán)境，如現(xiàn)任CEO的性格以及公司正面臨的挑戰(zhàn)，其它還包括COO展示出來的技能和在其它行業(yè)已擁有的名聲等。因此，我們認(rèn)為，COO角色能在多大程度上影響到整個繼任過程，類似的環(huán)境因素十分關(guān)鍵。

    　　當(dāng)COO被確定為CEO接班人時，一定要客觀、現(xiàn)實(shí)地看待他所面臨的挑戰(zhàn)。具體而言，這些挑戰(zhàn)可以表現(xiàn)為下列問題。

    　　多快算是過快？

    　　從COO向CEO轉(zhuǎn)型所面臨的困難很容易被低估，因?yàn)槿藗冋J(rèn)為，作為內(nèi)部人員的COO對企業(yè)已經(jīng)有了一定的了解，而外部人員則不了解公司，所以對績效的期望就會被夸大到不切實(shí)際的程度，從而導(dǎo)致新任CEO難以勝任。

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