美國共和黨總統(tǒng)候選人米特•羅姆尼曾經(jīng)自稱“喜歡炒人魷魚”。最近很多人當(dāng)眾露出了馬腳，但羅姆尼這句話肯定是其中人們記得最清楚的一幕。雖然這句話有斷章取義之嫌，但還是強(qiáng)化了一個印象――“首席執(zhí)行官都是不講情面的混蛋，更關(guān)心利潤而不是員工?！?/P>

    　　我不知道其他首席執(zhí)行官怎么樣，但我本人非常不愿意解雇人。我曾經(jīng)創(chuàng)立過六家初創(chuàng)企業(yè)，承擔(dān)過幾百項職責(zé)。但事實上，解雇人一直是其中最難的一項。

    　　需要說明的一點是，我談?wù)摰牟⒉皇鞘鲁鲇幸虻慕夤汀Ｓ捎谛袨閻毫?、能力欠缺等原因解雇員工，自然沒什么好說的。但如果早已清楚界定了崗位職責(zé)、進(jìn)行了充分的面試以及背景調(diào)查，招到的人最終還是得卷鋪蓋走人，絕對屬于小概率事件。

    　　我要討論的也不是“減員”――大公司為了讓一個糟糕季度后的數(shù)據(jù)好看些而進(jìn)行的大規(guī)模裁員，或者更常見的是，公司喪失了自身優(yōu)勢，試圖遏制長期下滑態(tài)勢時所進(jìn)行的大規(guī)模裁員。

    　　其實，真正難的是必須要解雇出色的員工，而解雇原因往往與他們本人無關(guān)，只怪他們在錯誤的時間處于錯誤的地方。

    　　下面三個常見的因素會讓人陷入上面所說的這種難堪境地：

    　　• 業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移 C 新公司起步之初，業(yè)務(wù)調(diào)整是常見的事。因此，除非每次的業(yè)務(wù)模式需要的都是同樣的專業(yè)技能，否則，12月份時還不可或缺的員工到了1月份可能就會突然變得無足輕重了。上周，我剛剛和一位首席執(zhí)行官通了幾個小時的電話，他的公司正在將業(yè)務(wù)重心從消費者轉(zhuǎn)向B2B模式，導(dǎo)致在消費者營銷和內(nèi)容領(lǐng)域具有專長的兩位核心成員突然間喪失了原來的重要地位。

    　　• 業(yè)務(wù)升級 C 公司剛成立時，除了一個好點子，其他什么都談不上，這時你聘請的員工自然是你請得起的最好的員工。如果一切順利，公司開始起步，突然之間，你得到了一大筆B輪（Series B）融資，準(zhǔn)備要大干一場了。更令人激動的是，拜公司在知名科技博客TechCrunch上的曝光率所賜，你開始有能力吸引一流的人才。當(dāng)初，你只有6名雇員，擠在閑置的臥室里辦公，費盡口舌才請來一個20出頭的毛頭小伙擔(dān)任營銷副總裁。突然之間，這個人可能顯然已不再適合擔(dān)任營銷主管。因為現(xiàn)在你已經(jīng)有了100名員工，需要處理真正的營銷預(yù)算。

    　　• 人員調(diào)整 C 我們都說只想要A級員工，但大多數(shù)人都無法順利地實現(xiàn)這一點。事實是打造一支明顯高于平均水平的團(tuán)隊絕不是在招聘環(huán)節(jié)就一步到位，而是做好準(zhǔn)備，不斷修正自己的失誤。如果最終招到的是C級員工，那么解決這一問題的唯一辦法是解雇C，挪出地方，努力找A。

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