類別：職業(yè)指南    來源：www.yh-chengtai.cn

    　　你，讓下屬安心了嗎？

    　　如果你還記得自己上中學(xué)時(shí)對(duì)老師懷有多大的研究興趣，便能理解下屬對(duì)上司的關(guān)注度會(huì)有多強(qiáng)。但現(xiàn)實(shí)中，上司們往往對(duì)此渾然不知，很難明白自己其實(shí)一直置身于下屬的目光之下，哪怕他本人其實(shí)也把焦點(diǎn)無時(shí)無刻地對(duì)準(zhǔn)自己的上司――這并非厚黑之道或無顏承認(rèn)的惡劣品質(zhì)，而是出自最正常不過的心理。

    　　職場(chǎng)中，員工的安全感很脆弱，直接上司正是能左右他們安全感的重要因素之一，其情緒和舉止甚至直接影響員工的績效和幸福感，上司做出的哪怕是最不起眼的無意之舉也會(huì)讓他們憂心忡忡。倘若信息不明確，那么，先搞清楚局勢(shì)會(huì)成為比工作更重要的優(yōu)先事宜。

    　　2012年已經(jīng)開始，這一年的寒冬定然漫長，甚至有人認(rèn)為將超過全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的2008年。嚴(yán)峻的考驗(yàn)中，員工所感受到的威脅往往更真實(shí)，也更多，作為部門主管，我們也許無法左右大趨勢(shì)，但至少，通過自己的小小改變，就可以讓下屬們更踏實(shí)，更舒心。

    　　不要以為這只關(guān)乎心情，要知道，員工的安全感和幸福感與績效緊密相關(guān)。

    　　危機(jī)期，成也主管，敗也主管

    　　李小舟（化名）

    　　某網(wǎng)站副總裁

    　　我所在的公司是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，幾年下來一路打拼，團(tuán)隊(duì)規(guī)模不斷擴(kuò)大，實(shí)為不易。我在兩年前加盟，負(fù)責(zé)市場(chǎng)和品牌建設(shè)團(tuán)隊(duì)。

    　　自己遠(yuǎn)比想象中更重要

    　　之所以加盟，本來是看中企業(yè)的向上勢(shì)頭。但沒想到，整個(gè)2011年，公司的日子都不溫不火，下半年時(shí)一個(gè)投資者突然撤資，就更是雪上加霜，隨后公司不得不緊急裁員。市場(chǎng)部本來人手就不多，裁員并沒有裁到我們頭上，但是我發(fā)現(xiàn)，大家還是比以前更敏感了。每當(dāng)我參加完公司高層會(huì)議回到辦公室，很明顯能看到他們想在我臉上捕捉到什么。下班后也常?？吹剿麄兓ハ嗉s著一起吃飯聊天，比以往更頻繁。

    　　我自己心里也煩。本來還指望企業(yè)上市分得一杯羹，現(xiàn)在看來一時(shí)半會(huì)兒也難以實(shí)現(xiàn)了。但是我也知道，這次危機(jī)帶有很大的偶然性，畢竟公司創(chuàng)立已經(jīng)有幾年，腳跟基本站穩(wěn)，已經(jīng)積累起一定規(guī)模的客戶群。而且，另外幾個(gè)投資者短期內(nèi)并無撤資計(jì)劃。

    　　可是，基層員工已經(jīng)炸了鍋。除了被裁人員，一批元老級(jí)員工開始主動(dòng)離職，“下個(gè)月還要繼續(xù)裁人”之類的小道消息風(fēng)傳，這還是一次偶然聽到下屬們對(duì)話我才知道的。這時(shí)，我才發(fā)現(xiàn)，因?yàn)槲覍儆诠靖邔?，因而掌握的信息相?duì)全面，心里也比較踏實(shí)，但下屬不同，他們看到的是裁員這個(gè)結(jié)果，并不了解具體原因，而且巧了，差不多同一時(shí)間，也有同行在裁員，更讓他們感到不安。再加上我自己因?yàn)樾睦锸?，臉上難免表現(xiàn)出來，也影響了大家的情緒，導(dǎo)致更多的猜疑。下屬們并不知道，事實(shí)其實(shí)遠(yuǎn)比他們想象的樂觀。

    　　從我做起，走出不安

    　　這之后，我趕緊注意調(diào)整自己的狀態(tài)，打起精神，把精力更多地放在下一階段的工作規(guī)劃上。與此同時(shí)，將公司的真正情況向大家做了詳細(xì)的說明和分析。部門的預(yù)算盡管減少了，但正好借此機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)大家一起轉(zhuǎn)換思路，換一種方式來開展我們的工作。

    　　萬事開頭難。開始下屬們還多少有些不能完全相信，但當(dāng)看到我拿出下一個(gè)階段的工作計(jì)劃，并為他們爭(zhēng)取到更好的激勵(lì)承諾之后，大家慢慢開始恢復(fù)正常。此后我還調(diào)整了部門制度，定期邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)資深人士到公司和大家一起討論對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的預(yù)判，以及增進(jìn)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的分享，并更多讓下屬們來出謀劃策。漸漸地，大家的士氣開始上升，又能聽到他們的歡聲笑語了。

    　　經(jīng)歷了這一次風(fēng)波，我才明白，作為一名上司，自己對(duì)下屬的心理影響有多大。做一個(gè)好的上司，不僅僅是業(yè)務(wù)上的引領(lǐng)，讓下屬獲得安全感，不分散工作上的精力，才是最基礎(chǔ)的。管理

    　　→首先明確，員工的幸福感和安全感與績效緊密相關(guān)。

    　　→明白自己的情緒將深刻影響下屬的感受，發(fā)生任何事情，都不要只顧個(gè)人心情。

    　　→盡量保持信息透明，尤其是在公司遭遇危機(jī)時(shí)。

    　　→消除下屬的顧慮，不光靠語言，更靠行動(dòng)，從我做起，用行動(dòng)來告訴大家真實(shí)的情況究竟是怎樣的。

    　　愉悅是安全感的源泉

    　　王鳳波

    　　北京乾圖室內(nèi)環(huán)境設(shè)計(jì)有限

    　　責(zé)任公司副總經(jīng)理、首席設(shè)計(jì)師

    　　我們公司是做室內(nèi)設(shè)計(jì)的，我本人也是設(shè)計(jì)師出身，因?yàn)楸憩F(xiàn)優(yōu)異，被一步步提升，直到成為兩個(gè)合伙人之一，出任副總經(jīng)理，分管設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)。

    　　在正式出任副總經(jīng)理之前，公司還特意派我去學(xué)習(xí)了EMBA課程。像大多數(shù)人一樣，身處一個(gè)企業(yè)中，總是覺得企業(yè)有很多問題，帶著問題去學(xué)習(xí)，一度有恍然大悟的感覺，覺得企業(yè)之前的管理太不到位了。學(xué)成歸來雄心萬丈，很想大有一番作為。

    　　但第一次開例會(huì)，我就被震了一下。想象中那些理所當(dāng)然的制度遭到諸多“提問”，比如嚴(yán)格考勤，統(tǒng)一著裝。設(shè)計(jì)師們常常晚上創(chuàng)作，早晨很難按時(shí)打卡，而這個(gè)群體的藝術(shù)性很強(qiáng)，著裝上的個(gè)性化色彩也很濃厚，男士留長發(fā)非常正常，戴鼻環(huán)的也有。那時(shí)我才赫然發(fā)現(xiàn)，我站的角度不一樣了，大家看我的角度也不一樣了。原本以為讀EMBA拿回來不少管理武器，卻引起反彈，這讓我極其糾結(jié)、灰心，甚至不想做了，太難管了。

    　　從周邊環(huán)境入手

    　　搞藝術(shù)的人不愿意受約束，但在企業(yè)中又必須有規(guī)矩，我開始變通。其實(shí)所謂變通，首先就是關(guān)注員工的需求。我本身就是設(shè)計(jì)師，所以第一步就是設(shè)身處地地想，如果我處在下屬那個(gè)位置會(huì)喜歡怎樣，回顧我的上司又是怎樣激發(fā)我發(fā)揮潛能，并讓我感覺愉快的。這之后，我提出一個(gè)口號(hào)：在乾圖，愉快地工作，愉快地生活。

    　　我沒有從人來入手，而是選擇了從大家周邊的辦公環(huán)境入手，讓員工心理上覺得愿意在公司待，心情愉快。

    　　很快，我將公司的裝修做了改動(dòng)，以前工作區(qū)的小格子間全部打開，變成家里的客廳一般，設(shè)置大量的沙發(fā)區(qū)，取消固定辦公位。讓大家感覺到自由，來上班就像在家里一樣，隨便挑選位置，不必聚集于我的視線之下。只要沒有客戶在，也允許放音樂?？紤]到色彩對(duì)人的情緒有非常大的影響，我們的工作區(qū)統(tǒng)一設(shè)置成明快的綠色，就餐區(qū)則為溫暖的橘色，就連衛(wèi)生間也變成彩色的。

    　　慢慢地，辦公室變得越來越讓人喜歡待了。許多單身同事都“長”在了這里，總要耗到晚上10點(diǎn)多才回去。用自由驅(qū)趕恐懼

    　　因?yàn)槲覀兊墓ぷ餍再|(zhì)，每到周末是最繁忙的，平時(shí)再來調(diào)休。但是除了調(diào)休之外，我每周一還會(huì)再給設(shè)計(jì)師一天的自由活動(dòng)時(shí)間。大家可以出去寫生、打球、搞攝影比賽等盡情放松。開會(huì)時(shí)就事論事，民主透明，而且就我個(gè)人而言，什么都寫在臉上，根本無需猜測(cè)。我也鼓勵(lì)大家有想法一定要說出來。以前我們每年只有兩次考核，也意味著只有兩次晉級(jí)的機(jī)會(huì)。但是我將其調(diào)整為不定期考核，任何設(shè)計(jì)師想要晉級(jí)，可隨時(shí)提出考核要求，一旦通過即可晉級(jí)。大家性格不同，有些人并不擅長為自己爭(zhēng)取，我會(huì)主動(dòng)提醒他。

    　　其實(shí)管理就是細(xì)節(jié)。通過種種細(xì)節(jié)的關(guān)注，消除員工的不安全感，他才會(huì)把關(guān)注都放到工作上去，愉快地生活，愉快地工作。管理

    　　→常和下屬溝通，不僅是工作上，還包括生活上，了解他們需要什么，

    　　盡可能去滿足。

    　　→發(fā)現(xiàn)下屬存在問題時(shí)，不要攢著，積累到他完全無法勝任工作。每個(gè)

    　　 問題都及時(shí)解決，而且讓他知道是因?yàn)槭裁础?/P>

    　　→關(guān)注下屬的發(fā)展，鼓勵(lì)他探求更高的程度，并說出自己的新要求。

    　　主管們，把下屬的注意力從自己身上引開，反過來做一個(gè)關(guān)注者吧。

    　　誰在盯著你？

    　　文/金 靈

    　　實(shí)驗(yàn)：第四塊餅干

    　　沒有幾個(gè)管理者愿意承認(rèn)自己時(shí)常會(huì)忽視下屬，“餅干實(shí)驗(yàn)”卻漏了他們的餡兒。該實(shí)驗(yàn)由心理學(xué)專家達(dá)謝•凱爾特納、德博拉•格林費(fèi)爾德、卡梅倫•安德森發(fā)起進(jìn)行。

    　　實(shí)驗(yàn)要求每三人組成一個(gè)小組，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成一份簡短的決策報(bào)告。研究人員隨機(jī)指定兩位小組成員負(fù)責(zé)執(zhí)筆，另外一位作為組長，負(fù)責(zé)評(píng)審他們的報(bào)告，并決定他們的薪金。然而實(shí)驗(yàn)的重點(diǎn)并不在于報(bào)告的水準(zhǔn)。實(shí)驗(yàn)進(jìn)行30分鐘后，研究人員送來了裝有五塊餅干的盤子，這個(gè)看似休息的環(huán)節(jié)才是實(shí)驗(yàn)的聚焦點(diǎn)。

    　　一人拿一塊餅干是自然的事；出于禮貌，也沒有人去拿盤子里的最后一塊餅干。關(guān)鍵就是這第四塊餅干。會(huì)不會(huì)也尷尬的沒有人去碰它呢？結(jié)果令人吃驚：幾個(gè)小組的組長，也就是管理者，無一例外地吃掉了這第四塊餅干！也就是說，微小的權(quán)力都會(huì)使人更加以自我為中心，較少顧及他人的需要，權(quán)力越大，自信就越強(qiáng)，制度對(duì)他的約束就越小。連鎖反應(yīng)，就是下屬不得不琢磨上司的心思，哪怕是無意之舉也會(huì)讓他們浮想聯(lián)翩。一項(xiàng)對(duì)狒狒的研究發(fā)現(xiàn)：一般成員每隔20～30秒就會(huì)瞥一眼狒狒頭領(lǐng)，看它在做什么。

    　　心理學(xué)專家指出：當(dāng)主管的舉動(dòng)不甚明確，下屬無法判斷這一舉動(dòng)將對(duì)他產(chǎn)生什么影響時(shí)，他們往往會(huì)朝壞處想，認(rèn)為可能有不好的事情將要發(fā)生。

    　　距離并不總是產(chǎn)生美

    　　早有研究表明，在層級(jí)結(jié)構(gòu)的體系中，人的關(guān)注點(diǎn)都是自下而上的。比如秘書對(duì)上司的了解，就多于上司對(duì)秘書的了解。這種下屬關(guān)注上司，上司對(duì)下屬冷漠的不對(duì)等關(guān)系就像是一顆毒瘤，帶來許多后患。首當(dāng)其沖的，就是導(dǎo)致上司自恃過高、一意孤行。

    　　諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)得主理查德•費(fèi)曼，曾負(fù)責(zé)對(duì)1986年挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)爆炸事件的調(diào)查。調(diào)查小組估算出航天飛機(jī)主發(fā)動(dòng)機(jī)出現(xiàn)故障的概率在1/200～1/300之間。但當(dāng)他請(qǐng)美國國家航空航天局局長估算概率時(shí)，得到的答案卻是十萬分之一！費(fèi)曼認(rèn)為，差距之大，充分驗(yàn)證了管理者早已脫離現(xiàn)實(shí)的問題。盲目樂觀與自信，既犧牲了團(tuán)隊(duì)的利益，也耽誤了自己的前程。

    　　與此同時(shí)，下屬們也沒閑著，緊盯上司的一言一行，揣摩其用意。上司一旦因此和下屬產(chǎn)生距離，將引起員工的不安和猜疑。特別是那些不被上司看重，時(shí)常被提醒、指點(diǎn)的員工，在工作中就會(huì)分心，其關(guān)注中心將由工作轉(zhuǎn)移到努力消除自己的恐懼，各種打探、猜疑、牢騷由此而生。影響工作不說，也破壞了團(tuán)隊(duì)文化。從焦點(diǎn)中走開

    　　這種危險(xiǎn)的上下級(jí)關(guān)系會(huì)困擾下屬，也能把上司們搞得焦頭爛額。解鈴還須系鈴人，上司們當(dāng)然知道下屬會(huì)把自己的一言一行都看在眼里，能不能控制自己的言行？做與不做，只在一念之間。

    　　所謂敬畏感，“畏”多來自職位的高低，而“敬”靠的是真才實(shí)學(xué)和個(gè)人魅力。斯坦福大學(xué)管理科學(xué)與工程學(xué)教授羅伯特•薩頓曾對(duì)大衛(wèi)•凱利進(jìn)行過觀察。后者是IDEO公司的董事長兼創(chuàng)始人，同是也是一位設(shè)計(jì)大師，不論從職位角度上講，還是從業(yè)務(wù)水準(zhǔn)上看，都是一個(gè)具有強(qiáng)大氣場(chǎng)的人。盡管為人謙和，但只要他出現(xiàn)在眾人面前，還是會(huì)引來過多的關(guān)注，影響下屬的工作狀態(tài)。

    　　為了解決這個(gè)問題，大衛(wèi)運(yùn)用了一個(gè)簡單的方法。在參加客戶會(huì)議、頭腦風(fēng)暴會(huì)，以及其它與工作相關(guān)的聚會(huì)時(shí)，一開始，他都會(huì)坐在前排醒目的地方主持會(huì)議，并做一段精彩的開場(chǎng)。之后，便請(qǐng)主要相關(guān)負(fù)責(zé)人發(fā)言，并將主持的大權(quán)交給他們。同時(shí)，自己也移坐到一側(cè)，專注于傾聽。如果會(huì)議出現(xiàn)冷場(chǎng)或?qū)擂蔚木置妫僦匦陆槿脒M(jìn)來。如果一切順利，通常情況下，他在會(huì)議結(jié)束前夕就會(huì)離開。

    　　他并非不尊重下屬，也不是因?yàn)橄碛刑貦?quán)，只是這樣做能使會(huì)議更加富有成效，與會(huì)者能夠暢所欲言。同時(shí)，他的過人之處在于，會(huì)議期間對(duì)與會(huì)者的觀察，通過傾聽他們的發(fā)言和體會(huì)他們的情緒，來判斷他們的業(yè)務(wù)實(shí)力、溝通能力，以及對(duì)會(huì)議產(chǎn)生的影響，從而不斷進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化下屬之間的互動(dòng)和協(xié)作。

    　　盡管大衛(wèi)•凱利是董事長，但他的方法同樣值得不少中高層經(jīng)理人借鑒，尤其是那些大型企業(yè)中擁有龐大團(tuán)隊(duì)的管理者。 

    　　成為關(guān)注者，而非被關(guān)注者

    　　除了把自己從下屬的關(guān)注目光中擺脫出來，成功地將他們的精力引導(dǎo)到工作上之外，一個(gè)優(yōu)秀的上司還要把自己的座椅調(diào)個(gè)位置，從被關(guān)注者變成關(guān)注者。哪怕下轄員工過多無法一一關(guān)注，至少對(duì)你的直接下屬必須用心。信息總是一層層傳達(dá)的，而文化也是在層層傳遞中積累的。羅伯特•薩頓教授總結(jié)出以下方法，或可一試。

    　　提供可預(yù)見性。就是減少隨機(jī)、隨意的事情。二戰(zhàn)期間，倫敦的空襲警報(bào)發(fā)揮了極其重要的作用。這些警報(bào)非常可靠，只要警報(bào)不響，人們便可放心地外出。如果主管能夠盡可能地提供這類信息，可以有效減少員工精力的損耗，提高戰(zhàn)斗力。

    　　增進(jìn)理解。變革總是很難，就是因?yàn)槿藗兺鶗?huì)否定那些未作解釋的改變。所以即便解釋得很勉強(qiáng)，也比沒有的好。想要得到員工真正的支持，會(huì)議、郵件這種通知性的傳達(dá)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。重復(fù)就是力量，人情才知冷暖，同時(shí)內(nèi)容還要簡明扼要。

    　　擁有控制力。在業(yè)績下滑時(shí)，主管自然要挺身而出，同時(shí)也要給員工盡可能多的參與權(quán)和發(fā)言權(quán)，即便是綿薄之力，也要給他們打氣。同時(shí)，把大目標(biāo)拆解成小模塊，把大困惑拆解成小難題，每一次不起眼的成功，都是對(duì)團(tuán)隊(duì)士氣的一次提升。

    　　表達(dá)同情心。管理學(xué)教授杰拉爾德•格林伯格通過研究發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)人的同情心會(huì)對(duì)公司利潤產(chǎn)生影響。其實(shí)就是換位思考、將心比心。如果下屬能夠真實(shí)地感受到來自主管的理解與支持，又豈會(huì)懈怠了工作呢？一個(gè)真實(shí)的故事發(fā)生在惠普公司。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，惠普公司為削減成本，取消了SPAM供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)每天上午免費(fèi)供應(yīng)炸面包圈的傳統(tǒng)。停止供應(yīng)的當(dāng)天，員工們認(rèn)為整個(gè)團(tuán)隊(duì)加班加點(diǎn)地為公司創(chuàng)收，公司卻在這么小的福利上克扣他們，非常不滿。主管科里•比林頓得知此事后，設(shè)法調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部資金，恢復(fù)了供應(yīng)。員工們非常高興，并為有這樣一個(gè)好主管而自豪！

    　　如何讓“敬”多一點(diǎn)，“畏”少一點(diǎn)，上司們還真要付出一些努力，把注意力從自己身上挪開，控制言行，留意下屬的改變，減輕他們的焦慮，如此，既能實(shí)現(xiàn)更高的團(tuán)隊(duì)績效，也提升了下屬的幸福感。你，一定行的！

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