如何管理秀才兵？近年來，不少知識(shí)型組織的管理者都在尋找答案，CCDI悉地國際公司在這方面探索出一條新路。
有意思的是，建筑設(shè)計(jì)行業(yè)雖然擁有諸多創(chuàng)意無限的設(shè)計(jì)天才，這個(gè)行業(yè)的管理模式本質(zhì)上和以農(nóng)民工為主的建筑施工行業(yè)并無二致，那就是“包工頭”模式。業(yè)內(nèi)人士都知道，建筑施工行業(yè)里掛著某大牌工程公司某某工程處牌子的大多是掛靠的，包工頭自己獨(dú)立攬活，給總公司交點(diǎn)管理費(fèi)。建筑設(shè)計(jì)行業(yè)也是如此，一個(gè)建筑設(shè)計(jì)院下設(shè)一院、二院、三院等分院，各分院再下設(shè)一所、二所、三所等設(shè)計(jì)所，設(shè)計(jì)所對(duì)外獨(dú)立承攬業(yè)務(wù)，由設(shè)計(jì)師直接為客戶提供服務(wù)，設(shè)計(jì)所按比例給院里上交一定費(fèi)用，院長的角色更像“稅務(wù)局長”，只管抽成，不管經(jīng)營。
這種模式的最大弊端是不能發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，很難橫向調(diào)配資源，若遇到大項(xiàng)目，一個(gè)團(tuán)隊(duì)無法完成，別的團(tuán)隊(duì)也搭不上手。而且，組織和個(gè)人都很難有長遠(yuǎn)的打算，設(shè)計(jì)師不知道集團(tuán)的后續(xù)計(jì)劃是否還有自己一杯羹，都想先抓住眼前利益再說。
專業(yè)服務(wù)公司有個(gè)非常重要的特質(zhì)――所有員工要向客戶直接交付服務(wù)，這就要求每位員工在面對(duì)客戶時(shí)是一個(gè)獨(dú)立的、自主的人，而不是凡事都要找老板匯報(bào)。這對(duì)組織設(shè)計(jì)提出了挑戰(zhàn)：若按傳統(tǒng)縱向的層級(jí)結(jié)構(gòu)，組織戰(zhàn)略難以實(shí)施，資源也難以充分利用；若聽任員工自由發(fā)展，那么組織則可能成為一只“裂開的石榴”。
因此，有的公司干脆不讓石榴長大，做法是不斷地用新手，比如剛畢業(yè)的學(xué)生，過兩年新人翅膀硬了飛走了，再招新的人，全球不少專業(yè)服務(wù)公司都是這個(gè)模式，雇主和雇員也心照不宣，各得其所。而有的公司則會(huì)去改變石榴的品種甚至DNA，對(duì)企業(yè)做新的安排――樹立新使命，建立新組織架構(gòu)，開辟新業(yè)務(wù)，打造新能力。
CCDI選擇了后面這條更具挑戰(zhàn)性的道路，希望能讓員工既保持獨(dú)立精神，又樂于合作，個(gè)人得到持續(xù)的成長，組織也能發(fā)揮集團(tuán)軍的優(yōu)勢(shì)。他們采取的辦法就是規(guī)劃森林，讓樹木自由成長。從組織設(shè)計(jì)、計(jì)量規(guī)則、經(jīng)營規(guī)則、績效規(guī)則，到價(jià)值觀的引導(dǎo)，CCDI進(jìn)行了一系列的探索。公司從2003年接手“水立方”項(xiàng)目時(shí)的200來人，已發(fā)展到3,600多名員工，企業(yè)也從“建筑設(shè)計(jì)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮こ虒?shí)踐專業(yè)服務(wù)者”，相繼成立了居住建筑、公共建筑、軌道交通、體育等產(chǎn)品事業(yè)部。
如何讓幾千名知識(shí)型員工發(fā)揮創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，又能協(xié)同為組織創(chuàng)造更大價(jià)值？CCDI的創(chuàng)始人趙曉鈞提出一個(gè)理念――規(guī)劃森林，讓樹木自由成長。
趙曉鈞的第一步是在公司實(shí)現(xiàn)“管”與“做”分離。首先，他和另一位創(chuàng)始人單增亮放棄了主設(shè)計(jì)師的角色，轉(zhuǎn)為設(shè)計(jì)師們的經(jīng)紀(jì)人。然后，按照職能將組織劃分為由產(chǎn)品事業(yè)部與資源團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的二維矩陣，一個(gè)只做項(xiàng)目管理和經(jīng)營，一個(gè)只負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施，從而使內(nèi)部資源得以充分利用。接下來他們?cè)O(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理的角色，通過立項(xiàng)將公司戰(zhàn)略意圖滲透到各項(xiàng)目中。然而這并非CCDI組織設(shè)計(jì)的“終稿”，為了實(shí)現(xiàn)“一切以客戶為中心”的新目標(biāo)，新的金字塔結(jié)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，產(chǎn)品、資源、專業(yè)和營銷通過項(xiàng)目的形式，與客戶一起構(gòu)成了一個(gè)五角金字塔的形態(tài)。在這一模式中，各業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)術(shù)業(yè)有專攻，互動(dòng)合作也更緊密、更高效。
組織的有效運(yùn)作除了要有合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，還需要縝密的流程來支撐，這樣才能形成組織獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。CCDI不斷地修訂完善流程，一共制定了七大類100多個(gè)流程，其中不少對(duì)國內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)來說都很新鮮。比如計(jì)量規(guī)則，CCDI在管理流程中分階段地嵌入工時(shí)制，先將工時(shí)與項(xiàng)目預(yù)算掛鉤，再將工時(shí)與員工績效掛鉤，最后將項(xiàng)目預(yù)算與績效掛鉤，從而為公司的項(xiàng)目決策提供了依據(jù)，也為績效考核打下了基礎(chǔ)。再如經(jīng)營規(guī)則，既為CCDI鍛造了能力棒、肯奉獻(xiàn)、有合作精神的團(tuán)隊(duì)，也通過協(xié)同調(diào)配資源將客戶留在了平臺(tái)上。還有績效規(guī)則，公司提出“在CCDI，錢不是公司發(fā)的，是自己掙的，掙得越多，公司越支持。要使用CCDI！”這種績效規(guī)則不僅順應(yīng)了“五角金字塔”的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，更讓平臺(tái)上的每個(gè)人都得到收獲和成長。
然而，規(guī)則的力量是有限的，一個(gè)幾千人的平臺(tái)，各類人才濟(jì)濟(jì)，靠什么力量支撐這片森林生生不息？趙曉鈞的回答是：價(jià)值觀和信念。CCDI的價(jià)值觀可以概括為六個(gè)字――尊重、合作、創(chuàng)新。在CCDI，公司尊重員工包括跳槽、內(nèi)部擇崗等選擇；提倡利他精神和帶著善意的設(shè)計(jì)，為所有合作者創(chuàng)造方便；公司還會(huì)為員工提供足夠的支持，讓他們有一種安全感和富足感來大膽創(chuàng)新。
CCDI的管理模式平衡了獨(dú)立與合作，創(chuàng)新與規(guī)則，管控與授權(quán)這三對(duì)矛盾。然而，建立這種模式需要時(shí)間，當(dāng)公司面臨短期競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)壓力時(shí)，決策者能否頂住壓力？中國教育體制培養(yǎng)出的員工是否具備真正的獨(dú)立精神？在這種“項(xiàng)目為尊”的機(jī)制中能產(chǎn)生設(shè)計(jì)大師嗎？這些是CCDI的新挑戰(zhàn)，也是所有國內(nèi)知識(shí)型企業(yè)的新挑戰(zhàn)。
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