人才是企業(yè)首要和根本的要素。就經(jīng)營而言，無論從哪個角度，人都是第一重要的。企業(yè)之間的差距從根本上說是人的差距。關于用人，從來就不存在什么一貫的準則，但優(yōu)秀的企業(yè)領導者大都會遵循以下一些共同的原則。其中有些原則可能有老舊之嫌，但仍有必要經(jīng)常老調(diào)重提。

    原則一：

    唯才是舉?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營日益復雜，對各種人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。與人才的親疏關系不應是用人的標準。親者而德才兼?zhèn)洌匀蛔詈?，但這多不現(xiàn)實，也沒必要?，F(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領導一群原本并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標挺進。

    　　原則二：

    能力重于學歷。能力比學歷更重要?，F(xiàn)在許多企業(yè)招聘大多要求學士、碩士學位。應該說這本身是一個巨大的社會進步。但是必須清楚的是，看重學歷，并不是看重學歷本身，而是其背后的學識和涵養(yǎng)，這才是重視學歷的初衷。現(xiàn)在許多企業(yè)看來已經(jīng)忘記了這個初衷。學歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內(nèi)容也不全面。

    　　原則三：

    注重發(fā)揮人才的長處。企業(yè)聘請人才是因為他能做什么，而不是不能做什么，要重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點。優(yōu)秀的領導者總是以“他能干什么”為出發(fā)點，注重發(fā)揮人才的長處，而不是克服其短處。他們總是問“他能干什么”，而非“他不能干什么”。人總是有缺點的。一個沒有缺點的人與一個沒有優(yōu)點的人如果說有什么不同的話，也僅是看問題的角度不同。任何想在組織中任用沒有缺點的人的想法，最終造就的只能是一個平庸的組織。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒有，因為人只能在某一領域達到卓越，最多也只能在幾個領域達到卓越。組織的目標就要受挫。成功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程度地把優(yōu)點發(fā)揮出來。

    　　原則四：

    適才原則。把適當?shù)娜税才旁谶m當?shù)奈恢蒙鲜怯萌说淖罡邷蕜t。正如管理理論不論先進只論適用一樣，適才比優(yōu)秀的人才更重要。把一個能力不足的人安排在一個他不能勝任的職位上，那是強人所難，被用人也不必受寵若驚，這決不是件好事，經(jīng)受了不適應的折磨，才知道那滋味的確不好受。而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經(jīng)得起這種浪費，杰出人才最終也只會棄你而去。

    　　原則五：

    招最出色的人才安排在對公司未來最重要的工作職位上。幾乎所有的工商管理著作和大多數(shù)公司都認為，決定公司現(xiàn)在利潤源的那些業(yè)務是公司最重要的業(yè)務。因此他們建議把公司最出色的人才安排在這些部門里，但這并非最好的做法。原因在于兩個方面。其一，從競爭的層次來看，現(xiàn)有（最終）產(chǎn)品市場的競爭只是競爭的最后一個層次。到了這個階段，競爭規(guī)則已經(jīng)明確，競爭格局也大勢已定，誰勝誰負，誰多誰少都只在毫厘之間。因此，在最終產(chǎn)品市場上，人才發(fā)揮創(chuàng)造性的空間不是很大，工作的挑戰(zhàn)性已然大大減弱，并不需要最出色的人才就足以勝任。其二，在今天這個劇變的時代，產(chǎn)品生命周期大大縮短，大量產(chǎn)品轉(zhuǎn)瞬即逝，公司今天的利潤源可能很快就會枯竭。而同時，產(chǎn)業(yè)的交匯融合與轉(zhuǎn)型正方興未艾，越來越多的行業(yè)從本質(zhì)上難以確切界定。這對大多數(shù)公司是挑戰(zhàn)，也是機遇。

    　　原則六：

    正確看待失敗。如果一項人事任命，最終證明是失敗的，失敗也是有價值的。許多最終成為失敗的事，是因為沒能從中吸取教訓才真正淪為失敗。領導者在任免的失誤中，至少應該更清楚的看到這個職位的具體要求，對員工的能力和品質(zhì)也應該有更清楚的認識。如果領導者不能從中學習，他將注定要面臨更大的失敗。

    更多精彩內(nèi)容請關注HR369人力資源網(wǎng)職場頻道!

【收藏本頁】 【返回頂部】 【關閉窗口】