組織能力聽上去好像完全是人力資源部的事情，實(shí)際上很多企業(yè)也是這么做的。然而，把責(zé)任僅僅丟給人力資源部門是不行的。組織能力的打造是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，需要多年的努力，更需要整個(gè)企業(yè)從上到下的認(rèn)同和努力，特別是需要企業(yè)“三群人”的共同承諾和積極投入，這樣才能高效而成功地建立組織能力。這“三群人”包括。

    　　CEO/總裁

    　　作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，他的決策決定了公司的資源配置方向和工作重點(diǎn)，他的言行對(duì)下屬有著表率作用。因此，要打造組織能力，首先就需要總裁的承諾和投入。他的作用主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：首先他必須重視人才和組織能力的建設(shè)；其次，他必須要求其他主管同樣對(duì)組織能力建設(shè)予以高度重視。最后，在遇到困難和艱難的決定時(shí)，他的堅(jiān)持或放棄將決定組織能力的打造是否會(huì)化為泡影。例如，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，不少企業(yè)就考慮削減在人才培養(yǎng)上的投入，從短期看，這確實(shí)可以減少成本，但從長(zhǎng)期看，卻不利于公司整體員工能力的提升，妨礙企業(yè)在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)抓住商機(jī)，不利于長(zhǎng)期組織能力的打造和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

    　　人力資源團(tuán)隊(duì)

    　　人力資源部門直接和間接掌握著人員配置、發(fā)展、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)、組織設(shè)計(jì)、信息傳遞的工具，是幫助總裁打造組織能力的強(qiáng)有力的幫手。然而，一些人力資源主管不論走到哪家公司，都按同樣的方式辦事，這種做法不利于公司打造組織能力。因?yàn)槊考夜镜膽?zhàn)略和文化不同，需要打造的組織能力也有差異。所以，人力資源部門必須要從該公司的戰(zhàn)略出發(fā)，思考讓公司在市場(chǎng)中得以制勝的組織能力是什么樣的；在此基礎(chǔ)上考慮如何建設(shè)組織能力的3個(gè)支柱（員工能力、員工思維和員工治理），最后再設(shè)計(jì)合適的人力資源工具去強(qiáng)化3個(gè)支柱。

    　　直線主管

    　　即使CEO重視組織和人才發(fā)展，人力資源部門也設(shè)計(jì)和開發(fā)了圍繞組織能力建設(shè)的工具，但假如直線主管不愿意投入時(shí)間和精力把工具落實(shí)、不愿意致力于人才和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，公司也難以實(shí)現(xiàn)期望的組織能力。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)有不少公司有個(gè)誤解，認(rèn)為人事的問題是人力資源部門的問題，員工的培訓(xùn)、績(jī)效、保留等問題，都是人力資源部門應(yīng)該處理的工作。事實(shí)上，研究證明，直接主管才是最有效、最能影響到員工的培養(yǎng)、激勵(lì)和保留的人。因此，直線主管必須擔(dān)負(fù)起自己在打造組織能力方面的責(zé)任。

    　　本文摘自機(jī)械工業(yè)出版社出版的《組織能力的“楊三角”》

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