在他多年與全球CEO打交道和研究的過程中。他發(fā)現(xiàn)了中西方CEO左右腦思維帶來了不同的管理差異。而在他看來，并沒有左右腦平衡的“全腦型CEO”。

    人的大腦分左右兩個(gè)不同的半球，企業(yè)家也不例外?！爸袊?guó)的CEO多半是用左腦工作的，而西方的CEO多數(shù)是用右腦工作的?！眻?zhí)教于長(zhǎng)江商學(xué)院和麻省理工學(xué)院的管理學(xué)實(shí)踐教授薩思洛（Shalom Saar）接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》專訪時(shí)這樣說。

    薩思洛曾經(jīng)在哈佛大學(xué)、紐約州立大學(xué)等多個(gè)院校任教領(lǐng)導(dǎo)力與管理課程。在他多年與全球CEO打交道和研究的過程中。他發(fā)現(xiàn)了中西方CEO左右腦思維帶來了不同的管理差異。而在他看來，并沒有左右腦平衡的“全腦型CEO”。

    “在我看來，一個(gè)左右腦分工平衡的人做不了CEO。因?yàn)樗麤]有左右腦的糾結(jié)，就是說正是一種不平衡的推動(dòng)促使成為CEO?！?薩思洛告訴記者。

    右腦CEO：溝通和創(chuàng)新

    人們普遍認(rèn)為蘋果公司的前任CEO史蒂夫是一個(gè)典型的右腦CEO，他的顛覆式創(chuàng)新讓蘋果公司躋身世界最好的智能手機(jī)公司，也改變了人們使用手機(jī)的習(xí)慣。由此可見，創(chuàng)新是右腦的一項(xiàng)重要功能。

    另一個(gè)右腦型思維的例子是通用電氣的杰克?韋爾奇。在薩思洛教授一次與其的談話中，薩思洛發(fā)現(xiàn)，他每天工作的重點(diǎn)放在跟人交流上。在一天時(shí)間中，CEO用掉近50%的時(shí)間跟公司的200名高層溝通談話。很顯然，右腦型思維擅長(zhǎng)溝通與互動(dòng)。

    但顯而易見的是，這兩個(gè)案例都是右腦思考型，但他們又完全是兩種不同的管理風(fēng)格?！拔覍⑷说乃季S劃分成為一個(gè)框架。橫向分為藍(lán)色思維、紅色思維和綠色思維?？v向分為硬（邏輯）和軟（情商）兩方面。前者更多地體現(xiàn)在綠色思維上，他在硬的方面表現(xiàn)出來的是創(chuàng)新能力，在軟的方面表現(xiàn)出來的則是有遠(yuǎn)見。而后者更多地體現(xiàn)在紅色思維上，在硬的方面體現(xiàn)的是強(qiáng)大的處理和分析能力。在軟性方面表現(xiàn)的則是善于溝通。” 薩思洛這樣解釋兩個(gè)右腦型管理者的差異。

    左腦CEO：激情執(zhí)行者

    在薩思洛看來，世界上大部分人都是比較偏左腦思維的，包括中國(guó)的大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都是左腦型領(lǐng)導(dǎo)，這或許與中國(guó)人的成長(zhǎng)環(huán)境有很大關(guān)系。從童年期開始，孩子們被教導(dǎo)的都是聽話和執(zhí)行。這同時(shí)也讓創(chuàng)造力難以發(fā)揮。

    “中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者更多的在藍(lán)色思維上有很好的體現(xiàn)，他們?cè)谟驳姆矫婀麛?、善于決策。在軟的方面善于執(zhí)行且激情四射?！?薩思洛認(rèn)為。

    左腦型領(lǐng)導(dǎo)雖然是一個(gè)踏實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人，他們執(zhí)行力很強(qiáng)但缺乏耐心。此外，左腦型領(lǐng)導(dǎo)人的溝通能力和互動(dòng)性也大打折扣。在薩思洛接觸的中國(guó)民企中，一位領(lǐng)導(dǎo)人不滿意他的副手已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)三年，但卻從來沒有就此事跟副手好好地溝通過。通過調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)，中國(guó)民企中有40%~50%的企業(yè)家不滿意自己的CEO，這正是溝通出現(xiàn)問題的明顯表現(xiàn)。

    普遍認(rèn)為，中國(guó)CEO的創(chuàng)新能力不足。薩思洛認(rèn)為，這也和溝通有十分密切的關(guān)系，“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新力不足的時(shí)候，就應(yīng)該從周圍的人中間汲取靈感和創(chuàng)新力。”這并不是簡(jiǎn)單的一次溝通或者一次對(duì)話。而是需要CEO用耳朵、用眼睛、用心去聆聽對(duì)方的想法。

    中國(guó)CEO如何改善

    雖然沒有任何數(shù)據(jù)支持是右腦型CEO超越了左腦型CEO。但為了增加創(chuàng)新力。中國(guó)企業(yè)和CEO們還是在不斷努力?！皩W(xué)習(xí)能力似乎是中國(guó)CEO們與生俱來的能力。這是我與全球12個(gè)國(guó)家接觸后，對(duì)中國(guó)CEO們的明顯感受?！?薩思洛指出。

    改進(jìn)的方法有很多種，薩思洛一般建議企業(yè)家從了解自己入手。這包括360度的全方位評(píng)估和一系列測(cè)試。從藍(lán)紅綠三種思維，用打分的方式評(píng)估自己的溝通、創(chuàng)新以及執(zhí)行能力。打分者包括CEO的上下級(jí)、朋友以及家人。

    在了解了自己以后，下一步是了解自己的團(tuán)隊(duì)。了解團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)處以及不足，并有機(jī)會(huì)完善他們。薩思洛說，“美國(guó)有一種形式叫全體員工大會(huì)（Townhall Meeting），比如說由公司負(fù)責(zé)人發(fā)起一個(gè)對(duì)話，告訴員工，我們公司發(fā)展的潛力在哪里、公司未來的發(fā)展價(jià)值在哪里。CEO有兩個(gè)主要的職責(zé)，第一個(gè)就是推動(dòng)和展示公司價(jià)值的實(shí)施，第二就是鼓勵(lì)和支持去實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值。”這樣有價(jià)值的對(duì)話會(huì)讓每一個(gè)人更清楚公司的愿景并為之努力。

    薩思洛認(rèn)為，了解了自己和團(tuán)隊(duì)在哪些方面不足，就可以采用一種快速補(bǔ)救辦法。比如創(chuàng)新不足，可以帶著團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，然后用一種帶著激情的方式去實(shí)施。

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