海底撈你學不會更傾向于組織行為學。借用中歐國際商學院楊國安教授的觀點，“選育用留”只是人力資源管理的實施步驟和順序，是“手段”而非“目的”，人力資源管理的靶向性體現(xiàn)在解決三個核心問題：員工會不會？員工愿不愿意？員工行為被不被允許？

新川服務是什么？

新川義弘，被稱作“Global式服務的創(chuàng)立者”，他在2002年日美首腦會談時被任命接待美國總統(tǒng)和日本首相，被稱為“服務之神”。2005年以打造“百年品質餐廳”為理念，創(chuàng)立了HUGE股份有限公司。如今他在日本擁有眾多餐廳，由于其出眾的服務技巧，國外的眾多名人也紛紛慕名而來。同時，新川義弘很重視員工的培養(yǎng)工作，很多他手下的員工之后都成功獨立創(chuàng)業(yè)。他總結自己三十年經(jīng)驗的代表作品《新川服務圣經(jīng)：餐飲店員工必學的52條待客之道》已由東方出版社出版。

本文選自《新智囊》2012年11月刊，特此鳴謝。

新川服務你學得會嗎？

過去幾年，餐飲業(yè)的游戲規(guī)則因為海底撈火鍋店而逐漸發(fā)生了改變，從傳統(tǒng)的口味之爭轉到了服務之爭，許多餐飲店都爭先恐后學習海底撈，其他與服務業(yè)沾邊的企業(yè)也參與其中。但是，海底撈是否學得會，如何學得會？卻難以找到破題的密碼。在這方面，《新川服務圣經(jīng)》可以作為最好的教材。這本書的作者新川義弘，被譽為日本的“服務之神”，其本人有著30多年的從業(yè)經(jīng)驗，在2002年日美首腦會談時被任命接待美國總統(tǒng)與日本首相，可以被稱作頂級的服務人員；同時，他又在2005年創(chuàng)立了HUGE公司，旗下?lián)碛斜姸嗖蛷d，仍以服務取勝，生意興隆，這本《新川服務圣經(jīng)》就是由這名TOP級服務人員親授的待客之道，全篇由52則小文章組成，讀來既十分親切，又特別受用。

如果說《海底撈學不會》傾向于“道”的層面，更傾向于組織行為學，《新川服務圣經(jīng)》則傾向于“術”的層面，更傾向于人力資源管理，像是一本員工培訓手冊。借用中歐商學院楊國安教授的觀點，“選育用留”只是人力資源管理的實施步驟和順序，是“手段”而非“目的”，人力資源管理的靶向性體現(xiàn)在解決三個核心問題：員工會不會？員工愿不愿意？員工行為被不被允許？即員工的工作能力、工作意愿和工作環(huán)境。

培育工作能力

想必你我都有這樣的經(jīng)歷：跟朋友在咖啡廳聊天，一個人點了紅茶，另一個點了咖啡，稍后，服務人員送餐的時候會這樣問：“請問哪位點了咖啡？”表面上看來，這似乎無可厚非，而在新川看來，卻覺得非常失望――“作為服務人員，說出這樣的話是應該感到十分愧疚的。這張桌子只坐了兩位客人，服務員卻連哪位點了什么都記不住?！报D―作者的這段話令我頓悟：什么才是餐飲服務人員的勝任力？是記菜名、端盤子送碗這么簡單嗎？

新川給出了答案。他認同的服務包括三個原則：顧客認知、事前感知和基礎運營，前兩點尤為重要，也更針對于前臺服務人員。畢竟前臺是餐廳的窗口，顧客不是跟老板和后臺大廚打交道的，顧客是跟前臺打交道的，其服務的能力決定餐廳的水平。

顧客認知指的是，要將顧客作為“個體”來加強認識、加深了解，把他就當做他自己，而非“顧客”這個籠統(tǒng)的“團體”，或可稱為“白馬非馬”。作為服務人員，要把初次來店的顧客姓名和特征記在心中，了解他們的性格和喜好，并在待客時加以活用。例如：“今天還是要您常點的飲料嗎？”“上次您品嘗的是△△，這次試試□□如何？”新川認為，將顧客作為個體來認識是“顧客認知”的基本，也是服務的基本；待客“重要的是建立信賴關系”；而“待客的樂趣就在于得到顧客的認可和自己在心中品味這份喜悅”。

事前感知被新川認為是服務的本質，即“要在顧客說話之前洞察到他的需求并有所行動”，也就是說，要做到察言觀色，并且站在顧客的角度去考慮，需要的時候無處不在，不需要的時候無影無蹤。為此，新川對他的員工提出要求，要多反思自己作為顧客時的消費體驗，“要將自己所受到的不愉快的服務當做反面教材”。例如，你是否會在點菜的時候局促不安，不知如何是好？所以，服務人員的工作不是干等著顧客下單，看著顧客干著急，而是作為專業(yè)人士，為顧客提供用餐建議，同時，服務人員也要擔當餐廳“代言人”角色，將廚師的料理理念傳達給顧客，使餐飲店不僅具有“產品力”，還具有“說服力”，而且，服務人員也不能像背課文那樣口若懸河和照本宣科，真正重要的是要用“自己的語言”說出一些“自己的意見和感受”，畢竟，服務是一種人對人、面對面、心對心的工作。

基礎運營是回歸根本，回到基本面，用新川的話說，叫做“基礎體力”。新川談到，在記住顧客的姓名前首先要做好“端盤子”，“我們服務員其實就是一輩子端盤子的，要將餐碟穩(wěn)穩(wěn)地端到顧客面前，不能弄錯顧客點的菜，也不能讓顧客久等”，“只有將這些基礎打好，我們的心才會從容下來，我們才會很自然地挺胸抬頭地行走，視野也會變得開闊起來”。但是，如何才能將服務做到自然而然呢？就像訓練和比賽的關系，新川給出的建議是功夫下在平時，常做“角色扮演”，讓店員們分別扮演顧客和店員，然后讓扮演顧客的人談一談他對剛才的服務的感想，關鍵在于詢問服務中讓他感到不快的地方，而且，也要模擬和演練店里最忙不過來的高峰時段，因為在這個時候，往往最容易暴露隱藏著的缺點。

新川認為，理想型的服務就是讓人感動的服務，他談到，“如果被顧客主動說‘請來一下’的話就輸了”，而能否實現(xiàn)如此，取決于員工的能力，也取決于員工的意愿。

激發(fā)工作意愿

首先是把好用人關，最重要的考慮因素是“興趣”。每年的三、四月份是新進員工和臨時工入職的時間，面對新人，新川總是首先要問：“您喜歡這份工作嗎？您真的喜歡餐飲業(yè)嗎？”“如果您沒有關于餐飲方面的應聘理由，那是不能在我們這里工作的”。新川談到，“多年的經(jīng)驗讓我明白了一個道理：必須選擇熱愛餐飲業(yè)的人。如果沒有熱愛，是吃不了這么多苦的”。為此，新川會大膽地讓新人們先看到工作中辛苦的一面，然后找到“熱愛服務”、“喜歡料理”的員工，唯有這樣，員工才愿意在公司打拼，而不僅僅是完成作業(yè)。

其次是用心做好培訓，并且在日常指導中循循善誘。新川指出，“管理者要帶有愛心地對新人予以支持”，“這樣的話，員工就會對店鋪產生信賴感，在培訓結束后成長為發(fā)揮巨大能量的人才”。同時，新川在日常的工作中更強調柔性管理，他認為，“不是發(fā)出指示和命令、而是通過對話給予關心促其自發(fā)成長”。新川管理員工的時候，不會給出具體的辦法，而是明確必須完成的目標，然后，調動起每個人的主動性，自己思考、自己做決定。新川談到，“為了取得最好的效果，不是用規(guī)則來束縛，而是要培養(yǎng)員工的精神。畢竟即使你讓員工照著手冊做，他們也不會全聽你的”，新川非常認同日本足球隊前教練岡田先生的觀點，“在用規(guī)則去約束團隊之前，首先要讓成員們在精神上得到自由”。

最后是要大膽放權，明確工作中的責任主體。新川認為，“人在被委以責任時心情會發(fā)生很大變化”，“只要你試著交出權限，你會發(fā)現(xiàn)員工的干勁會明顯提高”。體現(xiàn)在最細微的地方便是，新川建議員工將自己的名牌別在顧客容易看見的地方，允許服務人員向顧客展示自我，因為新川相信，最好的服務建立在“顧客和店員是個體對個體的對等關系”之上；同時，新川也建議員工們要注意得體和分寸，不能過冷也不能過熱，有時候過于殷勤的話語反而疏遠了顧客；也不能對一些顧客冷，對一些顧客熱，他做出規(guī)定：不要和特定的顧客長時間交談，和顧客的對話要限于1分鐘以內，對看上去難以溝通的顧客要努力溝通。

營造工作環(huán)境

招待顧客并不是服務的全部，只有店鋪整體作為一個團隊能夠提供高水準的服務，那才是真正的服務。為此，管理者必須為全體員工營造很好的工作環(huán)境，員工的工作能力需要在合適的環(huán)境下得到發(fā)揮，員工的工作意愿需要在合適的環(huán)境下得到呵護。

幾乎每個餐飲店的服務人員都是由正式工和臨時工構成的，新川敏銳的指出，“如果這些臨時工以‘正式工’來稱呼店里的員工的話，經(jīng)營者就應該注意了。臨時工與員工之間的鴻溝會導致臨時工工作熱情的下降”，從而使整個店鋪不能成為一個整體，但是顧客并不會對臨時工和正式工做出區(qū)分。為此，新川提出，對店員和臨時工一視同仁，采取同等的信息公開度；同時，每兩個月就會給臨時工們提升工資的機會，公司制度規(guī)定：每個人都可以在店里貼一張申請表，宣稱：“因為我做了這些工作，所以請給我這樣的工資”，如果其余的員工有超過半數(shù)都認可他的話，他的工資就可以提高，而且，通過這樣的方式，也能讓大家把該說的話都說出來，否則，當事人就意識不到自己的弱點，也就無法成長。

除了制度環(huán)境，新川還對員工工作的物理環(huán)境十分在意。新川認為，店員在不忙的時候閑聊都是管理者的錯。新川的做法是，以30分鐘為單位來排班，比如，上午11點開店，10點時來了第一個店員，10點半時來了第二個，11點時來了第三個……店員的到來和離開都像淅淅瀝瀝的小雨，這樣就不會出現(xiàn)店中只需要三個人的時候卻會有五六個店員都在場的情況。新川尤其對店長指出，“空閑時間的出現(xiàn)是管理者的責任。當你在斥責店員‘發(fā)什么呆呢’之前，首先要做到不讓店里出現(xiàn)空閑的時間”。

同時，為了使全體店員抱團打天下。新川也想出各種辦法，令不同崗位的員工之間增進對彼此的了解，例如，讓非待客店員也來體驗接電話的工作；讓廚房和大堂意識到，雖然分工不同，但大家都是為顧客服務的，服務員也要拼命學習料理知識，廚師也可以來傳菜；再比如，不同時段的員工輪崗，讓早班人員體會到閉店后清掃工作的繁重、核算當日收入發(fā)現(xiàn)錢數(shù)合不上時的驚慌、還有顧客不離店時的無奈，也讓晚班人員體會到為顧客點餐應接不暇時的難處。而這所有的努力都最終指向――無論什么時候都提供統(tǒng)一水準的服務。

我們常常說環(huán)境造就人，新川在書的序言中也談到了自己對營造員工工作環(huán)境的重視，“想讓HUGE成為能最大限度地激發(fā)員工創(chuàng)造力和工作能力的公司”，“打造能夠提升員工能力的工作環(huán)境，激發(fā)他們無盡的創(chuàng)造力”，他將這種理性型的工作環(huán)境稱為“能動3.0”。新川要做的，就是堅定地朝著“能動3.0”而努力，使餐廳成為顧客的社區(qū)、員工的社區(qū)，使公司造就人、成就人。

能動1.0：奉行“終身雇傭制”和“大公無私”的“忠誠心時代”。

能動2.0：引入美國式“實績主義”、“賞罰分明”和“責任承諾”帶來的“成果主義時代”。

能動3.0：“實現(xiàn)共同成長的環(huán)境”、“引以為豪的企業(yè)文化”、“自立”和“專業(yè)”的“聯(lián)系的時代”，又被稱為“全新的能動形態(tài)”。

衡量餐飲業(yè)的服務水準，可以有很多指標，但最簡單也最深刻的指標就是，你是否足夠用心，用心到讓人感動？例如，如果顧客的孩子在用餐過程中哭鬧起來了怎么辦？新川在書中寫道，“所謂服務，就是要站在對方的立場去思考問題。當孩子哭鬧時，最煩惱的莫過于他的父母了。體會到這一點，然后上前詢問顧客：‘我可以為您做些什么嗎？’并且替孩子的父母向周圍的客人道歉。這種態(tài)度非常重要。”所以你看，無論是技法還是心法，我國的餐飲企業(yè)都還有很長的路要走，從這個角度而言，東方出版社計劃用5年的時間，出版100本“服務的細節(jié)”叢書，真是做了件大好事！