從本質(zhì)上說，寶潔就是建立在差異化戰(zhàn)略之上的。事實上，差異化就是戰(zhàn)略的本質(zhì)。

展開能夠改變游戲的創(chuàng)新，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是從理性和感性的兩個層次，深刻理解你的消費者。這不是做一個心理學統(tǒng)計分析，而是深刻理解是什么因素決定著她們的情感；不僅弄清她們的需要，而且還要弄清她們的夢想。

要把觀察的結(jié)果轉(zhuǎn)化為洞見，你必須富有想象力地聯(lián)系和提煉你的所見所聞。同消費者開展對話就非常重要。知道消費要什么，并不是故事的全部。你需要關(guān)心消費者的全程購買體驗，從購買到消費的全部感受；于是產(chǎn)品的包裝、產(chǎn)品設(shè)計、品牌的網(wǎng)站、外觀和手感、產(chǎn)品的氣味、使用的便利性都需要全方位考慮。通過綜合運用各種因素，對產(chǎn)品進行差異化。

進行差異化的過程中，我們需要設(shè)計學院教導的假設(shè)性思維，而不是商學院學習的歸納思維和邏輯性思維。我們應(yīng)該縱情地想象各種可能性，然后都去嘗試，看看能做什么；光靠邏輯和觀察是根本不可能挑戰(zhàn)那些“理所當然的約束”。

要做到這一點，又反過來要求團隊多聯(lián)系、多對話和協(xié)作。只有開放的組織才能以開放的心態(tài)擁抱來自任何地方的思想。一個與世隔絕、自以為能夠解決所有問題的公司，是要失去很多機會的。創(chuàng)新的領(lǐng)導人，同樣應(yīng)該在行動上暗示大家：你隨時都愿意傾聽他們的心聲。去大廳里走一走，敞開辦公室的大門，在咖啡機旁邊站一站，主動跟人講話，主動給人打打電話，在公司的健身房里把耳機摘下來。對于一些有創(chuàng)意的解決方案，通常需要將技術(shù)人員、營銷人員、行業(yè)專家和客戶召集到一起，對一個模糊的機會進行界定，把大量支離破碎的信息，大量不同專業(yè)技術(shù)以及外部的刺激結(jié)合起來。創(chuàng)意的培育過程是系統(tǒng)的，不僅需要商業(yè)技能，也需要高超的人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力。

在寶潔，公司專門設(shè)立了一個創(chuàng)新基金，只投資于那些高風險、高回報的差異化戰(zhàn)略，是一個有些類似于風險投資公司的機構(gòu)。由首席技術(shù)官領(lǐng)導，并由公司的CEO和首席財務(wù)官為其提供支持。它的主要目標是提供“種子基金”，用于創(chuàng)建全新的業(yè)務(wù)和開展顛覆性的重大創(chuàng)新。這些創(chuàng)意可以來自公司內(nèi)任何一個組織，也可以來自公司外部。但是該基金的預(yù)算完全獨立于各個業(yè)務(wù)單元，所以不會對實施創(chuàng)新的業(yè)務(wù)單元和盈虧狀況造成任何影響。

只有得到了預(yù)算支持，遠大理想才能成為現(xiàn)實。因此，評估一家公司的重點，就不妨看它的預(yù)算如何編制、管理和評審預(yù)算的方式。大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算是不會明確涉及創(chuàng)新的。它們雖然會有一些創(chuàng)新費用，但都以其他形式隱藏在字里行間，這樣一個沒有明確列出收入來源的預(yù)算方案，反映了預(yù)算編制者內(nèi)心深處是只有成本概念，因而這樣的預(yù)算只會扼殺創(chuàng)新文化。一個只列出某一年收支情況的基本預(yù)算只需要用到會計知識，而一個以創(chuàng)新為中心的預(yù)算承載著企業(yè)的夢想。

在對針對顛覆市場差異化的項目進行評估時，寶潔使用海報。每個項目團隊只需要做一張海報，簡要地列出自己的關(guān)鍵想法和技術(shù)、消費者的研究數(shù)據(jù)、商業(yè)潛力、主要時間和節(jié)點，以及目前面臨的問題。當采用海報時，迫使團隊使用高管能理解的語言溝通。如果高管聽懂了，業(yè)務(wù)單元就能聽懂，最終消費者也能聽懂。

大多數(shù)情況下，專家、創(chuàng)新團隊成員以及創(chuàng)新團隊領(lǐng)導之間的溝通不暢，才是創(chuàng)新失敗的主要原因。創(chuàng)新團隊的領(lǐng)導如果思維是漸進型的，項目經(jīng)常會失敗；如果項目領(lǐng)導的任命只是根據(jù)專業(yè)技能，而不是看有多少能力去激勵、指導一群思維能力超群、富有想象力的人，項目也會失??；高層在幕后干涉團隊運作，或者專家不給予配合，項目仍然會失敗。不過這里說的失敗，是指項目下馬；一個項目只要沒有下馬，在此之前都只能說是試錯。每一次重復都能產(chǎn)生一些洞見，把所有這些洞見積累起來就有可能取得創(chuàng)新的成功。

在每一圖改變游戲規(guī)則的項目，無論成敗之后，項目領(lǐng)導者都應(yīng)該寫詳細的事后分析報告，并且接受項目篩選小組的評估，找出失?。ǔ晒Γ┲跫捌湓?。評估時要先從流程入手，往回追溯決策、假設(shè)、資源以及團隊的質(zhì)量，只有做完這些事情才應(yīng)該開始考慮對個人評功論過。事后分析報告應(yīng)該采用記敘的形式，強調(diào)事情的原因和結(jié)果；應(yīng)該盡量簡短（冗長的內(nèi)容意味著沒有弄清楚問題）。然后，它們必須能夠用作咨詢材料。

真正想要宣示自己對創(chuàng)新的承諾，而且對失敗無所畏懼的公司，是敢于對失敗項目的成員進行提拔的，而且會讓提拔過程完全保持透明。優(yōu)秀的創(chuàng)新領(lǐng)導者不易找到，所以企業(yè)必須留住他們、保護他們、提拔他們。如果要懲罰，唯一的理由只能是個人粗枝大葉或者懶散無為。在寶潔，每年會把“總裁失敗促進獎”頒發(fā)給“讓公司從失敗中受到很大的啟發(fā)，從而使得后續(xù)項目或團隊能更快、更好地推進的個人或團隊”。

通過開放性的思維，與之匹配的項目運作系統(tǒng)以及充足的預(yù)算支持，久而久之，團隊就能建立起一種創(chuàng)新文化。被這樣文化熏陶出的成員，總是開放、好奇、與供應(yīng)商和客戶建立聯(lián)系，以及敢于說出“我有一個問題自己解決不了，有誰能夠幫忙解決嗎？”，以及“皇帝什么都沒有穿”這樣的話。在這樣的團隊里，這些成員關(guān)系總是非常融洽，互相信任，每天早上相互問好，在自由討論時，即使自己只能畫出最笨拙的線條也知道不會被人嘲笑（因為團隊中不允許有負面評價，也不許對他人發(fā)火，或者盡量避免負面評價，這些都是人際關(guān)系處理的技巧）。此外，這樣的團隊還總是多樣性的，即指智力和思維方法上的多樣性。

說時容易，做時難。一切都要素都在人。寶潔會把招來的新員工從第一天起就有意安排到制造顛覆性差異化的項目中去，觀察他們的表現(xiàn)。寶潔人要想晉升到高層，就必須持續(xù)表現(xiàn)出幾項能力：出色地管理一項業(yè)務(wù) ；清楚地制定可以改變游戲的戰(zhàn)略；高效地管理創(chuàng)新計劃。

――本文所評書籍：《游戲顛覆者：如何用創(chuàng)新驅(qū)動收入和利潤增長》 （美）A.G.雷富禮 拉姆?查蘭 著 機械工業(yè)出版社